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Annuels iOrga : Croissance et acquisitions soutenus en 2010

Bull et TCS pour réorganiser Eurocontrol

Eurocontrol mutualise et industrialise son SI

Eurocontrol (Organisation européenne pour la sécurité de la navigation aérienne) est un organisme européen en charge de la gestion de la totalité du trafic aérien à travers l'Europe : définition, vérification et optimisation des plans de vol, sécurité aérienne, etc. Son territoire de compétence s'étend au-delà de l'Union Européenne, l'organisation fondée en 1963 regroupant 38 pays.

Dans le cadre d'une mutualisation et d'une industrialisation des systèmes informatiques nécessaires à ses missions, Eurocontrol a confié un contrat d'une durée de cinq ans (extensible de deux ans) et d'un montant de 43 millions d'euros à un consortium piloté par le français Bull et comprenant également la SSII indienne Tata Consultancy Services. Ce consortium aura pour première mission l'intégration dans une démarche mutualisée de tous les actuels sous-traitants d'Eurocontrol et des administrations nationales en charge de la gestion de l'espace aérien.

Cohérence, homogénéité et mutualisation

« L'objectif, à terme, est de disposer au niveau européen de systèmes plus homogènes, plus mutualisés et plus cohérents » indique Thierry Siouffi, vice-président Business Integration Solutions de Bull. Chaque pays conservera cependant sa propre organisation et continuera d'opérer ses propres systèmes. Simplement, les systèmes qui communiquaient déjà seront davantage intégrés et mutualisés dans un réseau fiable, sécurisé et collaboratif.

Le contrat va connaître trois étapes majeures : tout d'abord une intégration des prestataires actuels en vue de développer la mutualisation, puis une industrialisation des SI existants et enfin la mise en place de nouveaux projets qui seront réalisés selon un système de forfaits, autant que possible dans le cadre d'un modèle de catalogue de services à prix fixes. Outre la fiabilité et la sécurité, l'objectif est bien entendu de baisser les coûts.

Les différents prestataires vont déléguer en tout 70 personnes sur le projet. Les développements sont prévus en Java, C++ et ADA.

Trimestriels Risc Group : une étape de consolidation

La société spécialisée dans les services informatiques externalisés a enregistré un chiffre d'affaires de 11,4 millions d'euros (M€) lors de son troisième trimestre fiscal 2010/2011 (clos en mars), soit une baisse de 21,8% à période comparée de l'exercice précédent. Son pôle Inbox (vente aux entreprises de moins de 100 postes) a dégagé 5,9 M€ de revenus tandis que le pôle IT Solutions (vente aux entreprise de plus de 100 postes) a généré 8,7 M€ de facturations.

Pour expliquer les 25% de baisse d'activité de son pôle Inbox, la filiale de STS Group évoque le départ de la moitié de l'effectif commercial de cette division suite à la restructuration d'ensemble qu'elle a menée de janvier à juin 2010. Le pôle IT Solutions a souffert quant à lui de la non reconduction d'un contrat important avec un client de Backup Avenue, une filiale de Risc Group. Cette fin de contrat vient s'ajouter à l'arrêt en 2011 d'autres contrats dénoncés en 2010.

Retour à l'équilibre attendu durant l'exercice

Pour Betrand Calvignac, le PDG de l'entreprise, « ce trimestre est une étape de consolidation de la nouvelle configuration de Risc Group ». Pour lui, l'exercice 2010/2011 devrait s'achever sur un retour à l'équilibre financier. Pour redresser la barre, il compte notamment sur les récents lancements de l'offre de confiance numérique du pôle IT Solutions et de son équivalent chez le pôle Inbox, l'offre confidence services qui réunit les logiciels de STS et Risc Group.

Annuels Overlap 2010 : L'intégrateur affiche un CA de 190,1 millions d'euros

Le Printemps a investi 20 M€ et 30 mois pour rénover son SI

En arrivant en 2007 à la tête du Printemps, racheté en 2006 par le groupe Borletti et RREEF (Deutsche-Bank), le PDG Paolo de Cesare, a décidé d'investir largement, tout à la fois dans la rénovation des 17 magasins français et dans le système informatique de l'entreprise. « Nous avons acquis Printemps car nous pensions qu'il y avait un fort potentiel à développer », affirme le dirigeant. Mais il fallait clairement transformer l'héritage, à tous les niveaux. « Nous avons dépensé 30 millions d'euros dans le patrimoine architectural et le développement d'un nouvel environnement de vente, et 20 millions d'euros dans notre projet informatique », a-t-il relaté il y a quelques jours lors de la présentation du projet IT à la presse, dans le bâtiment historique du boulevard Haussmann, à Paris. « L'une de mes premières décisions a été d'embaucher notre directeur des systèmes d'information qui est aussi directeur des flux marchandises, un profil qu'il n'est pas courant de rencontrer à ce poste », souligne Paolo de Cesare. Une fonction à double compétence que l'on commence néanmoins à rencontrer dans les DSI du secteur du retail et de la distribution.


Paolo de Cesare, PDG du Printemps (crédit : D.R.)

« Notre modèle économique est très complexe, a rappelé le PDG en pointant les spécificités du triptyque mode/luxe/beauté. Nous devons créer des collections cohérentes et attractives, les commander, les stocker, les livrer et les suivre à l'unité. Cela met en oeuvre de multiples processus pris en charge par des équipes distinctes. » Jusque-là, les données informatiques du groupe transitaient entre les huit systèmes d'information et il arrivait que des informations soient perdues. « Le projet a représenté un énorme travail », reconnaît Paolo de Cesare, PDG du Printemps, en insistant sur l'importante collaboration qui a caractérisé les échanges entre les équipes internes, l'intégrateur externe CSC et SAP, l'éditeur de la suite applicative choisie. Un parcours ponctué de comités de pilotage mensuels auxquels participaient les dirigeants des trois parties prenantes. Trente mois d'un travail acharné avec un planning qui s'est déroulé selon les prévisions, assure de son côté la DSI de l'entreprise.

Pas simplement un projet informatique

Le Printemps sort quatre collections par an, mais en réalité des nouveautés arrivent chaque semaine. Au total, un million deux cent mille références provenant de 2 000 marques transitent par le centre de distribution. Le groupe gère 17 magasins. Le navire amiral du boulevard Haussmann, pèse à lui seul l'équivalent des 16 autres. Il réunit 3 500 collaborateurs, sur 4 500 au total, compte 26 étages, 600 caisses POS (terminaux points de vente) et un entrepôt. La mise en place de la solution SAP n'a pas été qu'un projet informatique. Il a concerné toute l'entreprise, du comptable au logisticien en passant par les vendeurs, insiste Arnaud Lescroart, directeur des systèmes d'information et des flux de marchandises (auparavant DSI et directeur logistique de Decathlon / Oxylane). Considérant les 1 200 000 codes articles à gérer qui, outre l'habillement, peuvent concerner  tout aussi bien des petites cuillères que des meubles, on imagine aisément la quantité de processus à adapter que cela peut représenter. Avec des contraintes particulières dans certains domaines : « Le rafraîchissement du catalogue doit être extrêmement fréquent pour être à la pointe de la mode », rappelle notamment le DSI.


Arnaud Lescroart, directeur du flux marchandises et des systèmes d'information du Printemps (crédit :D.R.)

La dématérialisation des échanges enfin possible

Les objectifs du projet visaient donc à apporter une réponse informatique optimale pour ces besoins métiers. « Nous souhaitions passer d'une gestion des coûts un peu comptable, historique au Printemps, à une gestion unitaire permettant de suivre la vie d'un produit de son entrée dans le réseau jusqu'à sa sortie », indique Arnaud Lescroart. Nous voulions aussi gérer les marges et les stocks grâce à une supply chain efficace. » La mise en place de l'ERP devait conduire à harmoniser les procédures d'approvisionnement et de back-office, mais « sans imposer les mêmes process partout », module le DSI. Le projet misait sur une logistique performante, élargissant les capacités de collaboration avec les fournisseurs. En centralisant les flux liés aux 1 200 000 codes articles, la sécurité et la fiabilité des informations se renforçaient. « La dématérialisation des échanges n'était pas possible avant cette mise en place », reconnaît d'ailleurs le directeur des flux de marchandises. Elle doit se faire sur la facturation comme sur la mise à disposition des catalogues. Enfin, le Printemps avait aussi l'ambition de réduire son  « time to market » en proposant aux clients le bon produit, au bon moment et au bon prix.

Petit détour par Harrods pour voir[[page]] 

Avant de fixer son choix sur SAP, à l'issue d'une réflexion approfondie, le groupe avait notamment fait un détour par Harrods, son prestigieux homologue londonien, qui avait déjà mis en place les applications de l'éditeur allemand. Cette institution britannique n'est pas considérée comme un concurrent par Printemps. « Nous entretenons avec eux une relation amicale », indique Paolo de Cesare. « Nous sommes allés les voir », a-t-il reconnu en réponse à une question. Mais, quoiqu'instructif, ce projet de référence n'a pas pour autant motivé le choix définitif de Printemps, a-t-il affirmé.

Outre le noyau ERP de SAP, ECC 6, comprenant les principales fonctions de gestion, Printemps a retenu deux modules métiers adaptés au monde du retail. D'une part, le module SAP MAP (Merchandise and Assortment Planning) pour piloter ses assortiments, « avant, pendant et après les saisons » et fixer les budgets d'achat. D'autre part, le module SAP POS DM (Point of Sale Data Management) qui remonte et agrège les tickets de caisse dans le datawarehouse SAP BW pour fournir quotidiennement des indicateurs sur le niveau des stocks, le chiffre d'affaires et les marges (la solution décisionnelle utilise aussi la base de données de Sybase et le logiciel de restitution de MicroStrategy). Des informations qui, auparavant, ne pouvaient être analysées que sur un mode hebdomadaire ou mensuel.

Un centre de compétences SAP interne

Les huit systèmes informatiques utilisés jusqu'alors avaient fait leur temps et les coûts de maintenance associés étaient importants. Le Printemps présente la particularité d'avoir externalisé l'ensemble de son système informatique. Avec le changement d'ERP, toujours infogéré, le directeur IT a souhaité créer un centre de compétences pour maîtriser en interne les fonctions SAP liées aux métiers. Celui-ci rassemble actuellement 14 personnes et bénéficie, selon Arnaud Lescroart, d'une certaine autonomie sur le paramétrage de l'application.

Depuis le 5 novembre 2010 et la mise en production du nouveau système sur l'ensemble du périmètre du Printemps, « nous disposons d'une granularité sur l'information et sommes désormais capables de gérer par exception, de descendre au niveau du code article, avec une supply chain optimisée, au service du client », énumère le DSI. Mais avant cette ultime étape, plusieurs mises en production avaient été déjà opérées avec succès. 

« Nous avions décidé de basculer les applications marché par marché [Enfants, Femmes, Hommes, Beauté, Maison] à travers tous les magasins, et non pas fonction par fonction », explique Arnaud Lescroart. « Notre pilote portait sur le marché de l'enfant. La bascule s'est faite en février 2010, dans la soirée. Le revers de la médaille, c'est que nous avons dû travailler avec un double système, sur ce marché et sur les autres ».

Basculer marché par marché, un pari risqué

Le parti pris de ne pas mettre l'ERP en service fonction par fonction était un peu risqué. « Ce fut une décision délicate à prendre. D'habitude, les entreprises retiennent deux ou trois process de SAP et basculent par fonction parce que c'est plus simple de faire comme cela », relève Paolo  de Cesare, PDG du groupe. Avant de rejoindre le Printemps, le dirigeant présidait la division Global Skin Care de Procter & Gamble qui s'apprêtait alors à mettre en place SAP. Il connaît ces projets. « Il est plus difficile d'installer des processus entièrement intégrés car vous mobilisez alors toutes les fonctions d'une entreprise, de la finance aux vendeurs. Mais ce fut notre décision. Tout le monde devait travailler ensemble au même objectif », souligne-t-il en insistant sur le fait que cette évolution technologique a également constitué un changement culturel. « Le risque était important, mais nous avons été capables de gérer cela de façon transversale à chaque niveau de l'entreprise. Et c'est pour cela que nous avons pu terminer le projet en un peu plus de deux ans [30 mois]. »

Du jour au lendemain, une réactivité accrue[[page]]

Le début effectif du projet remonte au 10 avril 2008. Après les phases classiques de la conception générale, puis de la conception détaillée et du paramétrage, la phase de recette a constitué une étape prépondérante. Avant de démarrer le pilote sur le marché Enfants, « nous avons effectué quatre tirs à blanc », se souvient Arnaud Lescroart. La mise en place réussie du pilote a été suivi d'une première vague de mise en production, puis d'une deuxième. « Du jour au lendemain, nous avons disposé d'une finesse de l'information et bénéficié d'une réactivité accrue face au client. Avant, nous prenions certaines décisions à la fin du mois, désormais, nous avons l'information et nous nous posons beaucoup plus de questions ». Pour illustrer cette avancée, Paolo de Cesare donne en exemple le choix des produits proposés au discount, sélectionnés de façon bien plus précise depuis que le taux de rotation des stocks est connu sans délai. Cela permet aussi de ne pas réapprovisionner à tout crin, tout en évitant les ruptures.

Après le pilote, trois marchés ont été basculés d'un coup, alors qu'au départ, il était question de les lancer l'un après l'autre. « Tous les tuyaux étaient branchés et, en dehors de problèmes de volumétrie possibles, nous étions plutôt sereins. Nous avions d'ailleurs fait de nombreux tests de charge sur la volumétrie », explique le DSI. Après les marchés Hommes, Femmes et Beauté, mis en production en avril, ce fut au tour des Accessoires, en octobre, « un gros marché pour nous », puis la Maison, « très complexe en termes de processus » et, enfin, la Lingerie, apportant là aussi son lot de particularités (notamment une grille de taille compliquée à gérer).

Peu de spécifique, beaucoup de formation

Parmi les facteurs de réussite du projet(*), outre l'implication des instances de direction de tous les intervenants, Arnaud Lescroart pointe deux exigences essentielles. D'une part, une limitation des développements spécifiques, d'autre part, la place importante accordée à la formation des équipes. « Nos directions étaient très solidaires et les développements spécifiques se sont limités à 400 jours. Paolo de Cesare tranchait par un "No way ! On reste sur le standard" », relate le DSI. Un leitmotiv entonné à l'unisson par Nicolas Sekkaki, DG de SAP France. 

« Nous avons énormément formé nos équipes, ajoute le DSI. Nous avons cent approvisionneurs, chacun a eu une centaine d'heures de formation sur les nouveaux outils. » Autre élément clé : les équipes sont passées rapidement en production après leur formation. « Nous avons changé les outils, les processus, mais aussi les instances de décision », explique encore Arnaud Lescroart. Aujourd'hui, les contrôleurs de gestion discutent avec les approvisionneurs, y compris dans le feu des soldes. « Nous n'avons pas fait de BPM, mais requalifié les outils. Je crois que les métiers sont plus clairs maintenant. Ce qui me tient à coeur, c'est que chacun monte à bord à son rythme. »

Parmi les bénéfices recueillis, le DSI apprécie tout particulièrement la gestion affinée des stocks. « Nous avions beaucoup de réserves. Je voulais abaisser le niveau du stock dans les points de vente et le remonter dans les entrepôts tout en le réduisant globalement. On arrive maintenant à le piloter très finement. » Il ne souhaite néanmoins pas communiquer de chiffres, attendant pour cela d'avoir réalisé une année entière avec le nouveau SI. « Nous sommes déjà beaucoup plus réactifs. La planification devient presque un nouveau métier chez nous. Nous avons fait des réajustements avec nos fournisseurs mais, de fait, nous leur communiquons également plus d'informations ».

Dans les mois qui viennent, Printemps est prêt à lancer d'autres chantiers sur son socle SAP, comme le commerce en ligne, par exemple, ou encore une relation client approfondie sur un mode multicanal.

(*) Ce projet de trente mois a mobilisé vingt personnes au Printemps, la moitié issue de l'équipe IT, l'autre moitié venant des métiers, toutes occupées à 100% de leur temps pendant la durée du chantier. Chez CSC, le nombre de personnes a varié au fil des étapes, réunissant jusqu'à 30 personnes. SAP est intervenu sur l'intégration des modules POS et MAP.

Illustration principale : Le navire amiral du Printemps, boulevard Haussmann, à Paris (crédit : Le Printemps)

Une agence Deuzzi inaugurée à Nîmes

Résultats trimestriels : signes de reprise pour les SSII

Aedian : croissance étale
(3ème trimestre de son exercice 2010-2011, correspondant au 1er trimestre calendaire 2011)

Le chiffre d'affaires (CA) se monte sur trois mois à 10,6 millions d'euros (ME), stable par rapport à la même période de l'an passé. Sur neuf mois le CA est en croissance organique de 1%, avec  30 ME.
La SSII remarque une hausse de son taux d'intercontrats de 7,5% et celle positive de la facturation.

Altran : +10%

Altran a réalisé un CA trimestriel de 387,7ME, en hausse de 10,1% à périmètre constant.

Publié le 2 mai, ce chiffre contraste avec la déclaration de l'actionnaire principal, le fonds d'investissement Altrafin Participations (groupe Apax), qui le 27 avril dernier souhaitait le remplacement du P-dg. Rendez-vous entre les deux camps lors de la prochaine assemblée générale le 10 juin prochain.

Business & Décision : + 8,6%

Avec 63,7 ME, de CA au 1er trimestre 2011, Business & Décision  réalise une progression de 8,6%, à taux de change constants.  La progression est plus forte à l'international, +12,5%, qu'en France : +5,6%.

Atos Origin en baisse de 0,2%

La SSII Atos Origin publie à son tour les résultats financiers de son 1er trimestre fiscal. Contrairement à la plupart de ses consoeurs, Atos affiche un trimestre en baisse de 0,2% à 1,228 milliard d'euros de chiffre d'affaires. Par secteur d'activité, l'infogérance (449 ME de CA) baisse de 1%, l'intégration de systèmes (438 ME) baise de 3,2%, les services transactionnels (254 ME) bondissent de 5,7%, le conseil (45 ME) chute lourdement de 20,8%, le BPO Médical (42 ME) progresse de 1,9%.

Ausy : + 18%

Ausy réalise une croissance organique de 18% à 67,1 millions d'euros. Cette progression atteint les 44,8% en tenant compte du rachat d'Aptus, intervenu au mois de février dernier. Au 1er avril, la SSII a également intégré le fonds de commerce « application system » d'APX.

Capgemini : + 6,4%

La 1ère des SSII en taille est aussi très bien placée en termes de performance trimestrielle avec un CA de 2,35 milliards d'euros, en progression de 6,4%. Cette progression est de 14,5% en tenant compte des acquisitions menées dans les pays émergents, notamment au Brésil.

Devoteam : + 6,2%

Au 1er trimestre de l'exercice, Devoteam  a réalisé un CA de 133,8 ME, en progression organique de 6,2%, en croissance totale de 15%. La marge d'exploitation, de 6,2 ME, est identique à celle du même trimestre de l'an passé.

GFI Informatique : + 1,5%

GFI Informatique publie un CA trimestriel de 171 ME, en croissance organique de 1,5%. La France, avec +5%, est plus performante que l'international +0,3%. C'est le premier trimestre positif, après huit  trimestres consécutifs de décroissance organique pour GFI.

Infotel : +7,9%

Infotel affiche un CA trimestriel de 30 ME, en progression de 7,9% par rapport au même trimestre de l'an passé, en hausse de 10,4% si l'on tient compte de l'intégration d'Harwell management intervenue au mois de juillet 2010.

Logica : + 11%

Logica réalise en France un CA trimestriel de 262 ME, en hausse de 11%, grâce à de nouveaux contrats d'outsourcing et au renouvellement de celui passé avec Michelin. Au plan international, ce CA se monte à 1,39 milliard de livres en hausse de 29%.

Micropole : + 9 ,6%

Micropole réalise un CA trimestriel de 27,5 ME, en progression organique de 9,6%.

Neurones : +17,4%

Neurones se distingue toujours par une croissance nettement supérieure à celle de la profession avec une progression de 17,4% en organique sur le 1er trimestre avec 66,9 ME de CA.  Le résultat opérationnel, non audité, représente sur la même période 8,1% du CA.

Open : -3,3%

Avec un CA trimestriel de 67 ME, Open enregistre un recul de 3,3% La croissance est revenue en France, mais pas à l'international.

Osiatis : +7,3%

Osiatis affiche un CA de 67,1 ME en hausse de 7,3%.

Proservia : +9,2%

Proservia publie un CA trimestriel de 13,65 ME, en hausse organique de 9,2%. La société compte accélérer cette croissance au deuxième trimestre.

Sidetrade : +20,2%

Spécialiste du CRM en Saas, Sidetrade affiche une croissance organique de 20,2% avec un CA trimestriel de 3,3 ME.

Solucom : + 1,1%

Solucom publie les résultats de son quatrième trimestre 2009-2010, avec un CA de 28,1 ME en hausse de 1,1%.

Stéria : + 1,3%

Au 1er trimestre, Stéria a réalisé un CA de 429,1 ME en hausse de 1,3%.

(...)

Altran mise de nouveau sur le e-recrutement

Pour la deuxième année consécutive, Altran lance Innovation Weeks, une opération exclusivement dédiée au e-recrutement qui aura lieu du 16 au 27 mai 2011.
Le groupe de conseil en technologies mise sur le online pour l'aider à réaliser 2 300 recrutements en France d'ici la fin de l'année. Les priorités d'embauches s'orientent vers l'ingénierie en systèmes embarqués (378 postes à pourvoir), le développement logiciel (245 offres) et le management de projet (223). 65% des emplois concernent des profils expérimentés possédant plus de deux ans d'expérience, la part restante étant réservée à des jeunes diplômés. La majorité des postes (60%) se situent en Ile-de-France.

Entretiens, chats, et conférences au format vidéo

Durant deux semaines, les candidats pourront découvrir le groupe via le site altraninnovationweeks.com, connaître ses secteurs d'intervention, et postuler en direct aux 200 offres d'emploi qui leurs seront  proposées. Au menu, plus de 3 000 entretiens, 20 heures de chat et de conférences vidéo en direct et une trentaine de témoignages de dirigeants, managers et consultants du groupe, également au format vidéo. En parallèle, une dizaine de collaborateurs d'Altran partageront leur journée de travail en temps réel sur Twitter. La plateforme online proposera également différentes thématiques sur Jobcast, la web TV interactive d'Altran dédiée au recrutement.

L'année dernière, entre 300 à 600 internautes se sont connectés en direct à chaque rendez-vous proposé sur le site. 1 200 conversations ont eu lieu entre les postulants et une centaine de collaborateurs d'Altran. Au final, 2 150 entretiens ont été réalisés en une semaine et 174 candidats ont été intégrés au sein du groupe en CDI.

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