Toutes les entreprises concernées

Ces exemples pourraient faire croire que l'intranet 2.0 est réservé au CAC 40 pour des déploiements mondiaux. Ludovic Dubost, PDG de l'éditeur Xwiki, s'insurge contre cette idée : « nous avons l'habitude d'intervenir pour des solutions limitées à une direction ». Cependant, sur de petites unités, le problème de gestion efficace de l'information demeure prioritaire sur la rencontre des individus et leur connaissance mutuelle, plus aisées naturellement que dans de grandes structures. « Le grand défi est d'ailleurs de passer du modèle documentaire à l'intranet 2.0 » ajoute Richard Collin, directeur associé du cabinet Next Modernity.

Le 2.0 gomme aussi une très grosse différence : celle entre l'intérieur et l'extérieur. Chez Figerc ou chez Sodexo, exemple similaire cité par Bruno Raffet patron de l'éditeur de solutions Intranet Source@max, il n'y a plus de différence entre l'intranet et l'extranet. Le même outil sert autant aux collaborateurs qu'aux clients ou aux partenaires.

Voir grand en commençant petit

Tous les témoins ont expliqué qu'il fallait toujours commencer par des pilotes limités. Les freins et les raisons d'échecs ne manquent pas. La moindre n'est pas la connotation de « Réseau Social ». Des cadres bien intentionnés peuvent ainsi s'étonner : « mon gamin utilise Facebook. Est-ce que c'est bien sérieux ? » A cela s'ajoute une possible rivalité DRH/DSI pour piloter le projet qui peut être résolu en laissant ce pilotage entre les mains de la DG.

Les pilotes servent notamment à bien placer le curseur entre trois pôles : l'aspect documentaire, l'aspect social et l'aspect conversationnel. Ce dernier pôle peut dériver en « Facebook d'entreprise ». Une telle dérive ou même l'évocation de cette dénomination signe l'arrêt de mort du projet. Les pilotes servent aussi à valider les conditions de l'accompagnement du changement en fonction des objectifs poursuivis. La formation des animateurs peut être très pragmatique sur le modèle du « comment faire », comme chez Axa.

Les freins ne viennent en général pas des collaborateurs, toujours partant pour mieux collaborer pourvu qu'on ne les flique pas ou ne les pressure pas plus. La direction générale est également en général partante pour un projet stratégique en la matière. Les résistances viennent donc surtout du middle-management. Ils peuvent aussi venir de partenaires frileux comme l'a dénoncé le PDG de Figerc qui ne parvient pas à convaincre certains cabinets partenaires de renoncer à l'e-mail.

Enfin, il faut être conscient que les échanges non-structurés ont leurs limites. « Le RSE ne remplace pas le knowledge management » a martelé Damien Martayan. Associer données structurées, semi-structurées et non-structurées est une nécessité pour tirer de la valeur des investissements consentis. L'implémentation d'un RSE peut cependant être aussi l'occasion d'unifier tous les systèmes collaboratifs, comme chez Axa, cette unification étant en elle-même source d'économies.