Flux RSS
Décisionnel
626 documents trouvés, affichage des résultats 101 à 110.
| < Les 10 documents précédents | Les 10 documents suivants > |
(10/06/2011 10:07:47)
L'analyse de données appliquée aux RH
Pour sa seconde Business Lounge, le 3 mai dernier à Genève, le cabinet de conseil Accenture avait choisi pour thème l'analyse de données avec une question d'actualité pour la plupart des entreprises: «Comment transformer les données en un actif stratégique». S'appuyant sur de nombreux exemples, Thomas Ruck, Senior Manager auprès de la société à Zurich, a montré combien une exploitation judicieuse et ciblée des données a le potentiel d'améliorer la compétitivité des entreprises, leurs revenus, leur profitabilité et la loyauté de leurs clients. Parmi ces exemples, le cas surprenant de l'équipe de football de l'AC Milan, qui, sur la base de différents critères, est parvenue à déterminer le risque qu'un joueur se blesse et à réduire les blessures de 90% sur cinq ans.
Pourtant, même si la vaste majorité des décideurs reconnaissent les vertus de l'analyse de données, beaucoup de sociétés ne font qu'amasser des informations sans en faire grand usage, explique Thomas Ruck. Selon une étude d'Accenture, 40% des décisions sont basées sur l'intuition plutôt que sur des faits. Pour le consultant, le défi consiste à ancrer l'analyse dans les processus de décision. Ainsi, au-delà des technologies, l'analyse de données performante est en grande partie une question de personnes et d'organisation.
Pour transformer les stocks d'informations les plus diverses en pépites utiles aux décisions stratégiques, les entreprises requièrent des spécialistes des données. Ces professionnels conjuguant de grandes capacités d'analyse quantitative - d'où leur surnom de «quants» - et des compétences de manager sont une ressource rare et qui promet de se raréfier encore vu la demande. Dans une interview, Hal Varian, Chief Economist de Google, expliquait ainsi que «L'habilité à comprendre les données, à les traiter, à en extraire de la valeur, à les visualiser, à les communiquer, va devenir une compétence extrêmement importante ces dix prochaines années». Selon une étude d'Accenture, 53% des entreprises misent d'ailleurs sur des compétences externes dans le domaine.
Malgré leur valeur, ces experts à des degrés divers sont souvent négligés par l'entreprise: ils sont dispersés au sein des différents départements, on ne sait pas qui ils sont, leurs descriptions de job varient, ils ne sont pas mesurés sur leur activité d'analyse, ils travaillent sur des projets secondaires. Pour y remédier, il faut selon Accenture développer une approche d'entreprise qui leur soit spécialement destinée, avec une définition globale des besoins d'analyse de l'entreprise et des programmes visant à découvrir,à développer et à déployer ces talents là où ils apportent plus de valeur. Une approche qui garantit également une plus grande satisfaction et un engagement plus fort de leur part.
Crédit photo : Fotolia
www.ICTjournal.ch
[[page]]
Autre résultat de l'étude menée par Accenture, les entreprises ont intérêt à centraliser les ressources les plus compétentes en matière d'analyse, de façon à développer des bonnes pratiques entre les métiers et à se centrer sur des initiatives stratégiques. Le cabinet distingue trois types d'organisation de ces talents qui dépendent des caractéristiques de la société et de son niveau de maturité dans l'analyse de données. Dans le modèle basique distribué, le plus courant, les analystes sont répartis au sein des fonctions de la société. Le défi est dès lors de gérer les priorités, les projets et les ressources.
Autre type d'organisation, la création d'un centre d'excellence dédié à l'analyse. Les collaborateurs continuent à la fois à travailler pour leurs départements respectifs, tout en étant membre d'une communauté d'experts. Une structure qui permet de partager connaissances et bonnes pratiques et, parfois, d'établir des projets prioritaires. Dans le modèle consolidé, qui reflète la plus grande maturité selon Accenture, les analystes rapportent à une organisation commune. Un modèle qui permet d'assigner plus facilement les analystes aux priorités stratégiques de l'entreprise, avec le risque toutefois d'une plus grande distance avec les métiers.
www.ICTjournal.ch
Les technologies de l'IBM Watson appliquées au big data
Mi-février, le superordinateur Watson conçu par IBM a battu deux champions au jeu télévisé Jeopardy, un quizz de culture générale où il s'agit de trouver une question à partir d'une réponse. Pour y parvenir, Watson a, entre autres, absorbé une quantité phénoménale d'informations disponibles sur le web et d'une qualité toute relative. Des données qui ont nourri ses multiples algorithmes sollicités à chaque réponse pour aboutir rapidement à une question associée à un indice de confiance. Une partie du problème auquel se sont attelés les 25 informaticiens d'IBM qui ont développé Watson est similaire à celui que rencontrent les Google et Facebook lorsqu'il s'agit de scanner d'énormes quantités de données non-structurées pour répondre rapidement à une requête. Un problème, ou plutôt une solution, dont ils ont d'ailleurs fait un modèle d'affaires avec le succès que l'on connaît.
Bien loin des laboratoires de recherche, des plateaux télé et des géants d'Internet, les entreprises, grandes et petites, font face à des défis analogues. D'un côté, elles sont de plus en plus conscientes que l'analyse des données et les découvertes (insights) qui en résultent sont essentielles au pilotage informé de leurs opérations et à leur compétitivité, d'où l'essor des projets de business intelligence. De l'autre, elles croulent sous une masse indigeste d'informations de toutes sortes et de toute provenance le plus souvent négligées et considérées comme un problème. Disposer d'un Watson est sans doute un rêve que caressent beaucoup de leurs décideurs.
Selon une étude IDC commandée par EMC, l'univers digital - la somme de toutes les données numériques - a crû de 1,2 million de pétaoctets en 2010 et pourrait atteindre 35 millions de pétaoctets à l'horizon 2020. L'écrasante majorité de cette masse est constituée de textes et de fichiers audio et vidéo. Donc de données sans structure, contrairement à celles reposant dans une base de données classique. Cette déferlante concerne aussi les entreprises, qui sont sans cesse plus nombreuses à collecter des informations sur les réseaux sociaux, les outils collaboratifs et les centres d'appel. A cela s'ajoute de nouvelles données mises à disposition par des organismes publics ou générées par les senseurs dont sont équipés les smartphones.
Par leur énorme volume de l'ordre de plusieurs téraoctets, par leur qualité incertaine et par leur caractère fugace, ces big data ne ressemblent en rien aux données relationnelles qui alimentent les solutions de business intelligence usuelles (voir le graphique). Leur exploitation diffère tout aussi fondamentalement. Alors que la BI fournit des réponses exactes à des questions précises connues d'avance, l'exploration expérimentale des big data livre des réponses probables à des questions ad-hoc et suggère de nouveaux questionnements. Pour employer la métaphore de Tom DeGarmo, responsable des technologies chez PricewaterhouseCoopers: «Au lieu de trouver une aiguille dans une botte de foin, ces techniques permettent de chercher d'autres bottes de foin».
[[page]]
Il y a quelques années encore, ce type d'analyse à grande échelle était surtout pratiqué par des instituts de recherche scientifique (physique, astronomie, bioinformatique, finance), souvent à l'aide de superordinateurs extrêmement onéreux. Faute visibilité quant à leur potentiel, faute de compétences statistiques et faute de moyens technologiques et financiers, les entreprises ne s'y sont guère intéressées. Sous l'effet de la prolifération de données non-structurées (typiquement 80% des données d'une entreprise), le domaine connaît un intérêt nouveau dans des sociétés qui se demandent comment exploiter ces données brutes qui sommeillent ou qui n'ont pas (encore) fait l'objet de formalisation par les architectes. A l'affût de nouveaux besoins, plusieurs grands fournisseurs IT ont d'ailleurs acquis récemment des sociétés spécialisées dans le domaine du big data: EMC avec Greenplum, IBM avec Netezza, HP avec Vertica ou encore Teradata avec Aster Data Systems début mars. Un mouvement également suivi par plusieurs éditeurs de business intelligence qui élargissent leur offre à l'analyse de larges volumes de données. Le dénominateur commun de la plupart de ces solutions est leur utilisation du projet open source Hadoop dérivé des développements de Google.
Au début des années 2000, face à la croissance folle des contenus internet, Google a en effet dû développer sa propre solution pour être en mesure de continuer à les indexer en des temps raisonnables. Les ingénieurs de la société ont développé un système de stockage robuste et extensible (GFS) et un système de traitement des données répartissant les tâches sur un grand nombre de serveurs fonctionnant en parallèle et à même de synthétiser leurs résultats (MapReduce). Ainsi, au lieu de s'appuyer sur des algorithmes complexes et des ordinateurs surpuissants, la solution de Google utilise des batteries de serveurs standards, qui peuvent être ajoutés ou supprimés, auxquels sont confiées des tâches relativement simples. Le projet Hadoop est en fait une implémentation open source de MapReduce gérée par la fondation Apache, à laquelle sont venus se greffer d'autres composantes destinées aux big data, comme un système de fichiers distribué (HDFS) ou une base de données (HBase). Yahoo! est l'un des pionniers en la matière et coopère avec Facebook, dont le cluster Hadoop serait actuellement le plus gros du monde (voir le lien à droite).
La robustesse, le coût et la flexibilité de cette technologie séduisent également des sociétés hors du monde internet. Le New York Times a ainsi utilisé Hadoop pour générer les PDF de 11 millions d'articles publiés entre 1851 et 1922, et l'emploie désormais pour l'analyse de texte et le web mining. La chaîne de librairies Barnes & Noble l'utilise pour comprendre les comportements d'achats de ses clients sur ses divers canaux de distribution. Disney teste la technologie avec des objectifs similaires en s'appuyant sur des ressources dans le cloud et sur des serveurs inutilisés en raison de ses efforts de virtualisation. McAfee y fait par exemple appel pour détecter des corrélations parmi les spams. Pour simplifier les déploiements, ces sociétés et les autres utilisateurs précoces du big datausent fréquemment d'outils commerciaux basés sur Hadoop qui offrent une large palette de fonctions additionnelles.
[[page]]
Pour Abdel Labbi, responsable de la recherche en analyse de données au centre de recherche d'IBM à Zurich, ces développements technologiques conduisent à une convergence entre les données transactionnelles en mouvement, typiques des acteurs du web, et les données au repos des sociétés traditionnelles». Exemple de cette convergence, l'analyse en temps réel des données récoltées sur les points de vente pour dresser des profils de clients. «Ce n'est plus la requête qui va chercher des données, mais les données qui découvrent des phénomènes», estime le chercheur. Le lien avec Watson - l'ordinateur de Jeopardy - apparaît d'emblée et ouvre de nouvelles perspectives.
Watson : vers une analyse intelligente des données
Pourtant, de prime abord, le superordinateur d'IBM ne représente pas une innovation majeure mais plutôt une manière innovante de combiner des technologies existantes. Au niveau hardware, Watson est «massivement redondant» pour reprendre les termes du responsable de sa conception David Ferucci, avec une kyrielle de transistors économiques. Idem pour les algorithmes qui sont nombreux mais relativement simples. Quatre points cependant en font une machine assez prodigieuse pour disputer la victoire à des humains. Tout d'abord, sa capacité à exécuter simultanément de multiples algorithmes, donc à suivre plusieurs pistes en parallèle, à une très grande vitesse. Ensuite, sa faculté d'apprentissage qui lui permet avec le temps d'évaluer quelles ressources et quels algorithmes donnent les meilleurs résultats. Troisièmement, son habilité à décider entre plusieurs réponses et à leur attribuer un indice de confiance. Enfin, sa compréhension du langage naturel et donc son habileté à résoudre des ambiguïtés.
La combinaison de ces diverses facultés pourrait avoir dans le futur un impact considérable sur l'analyse de données en entreprise. La compréhension du langage permettrait par exemple d'étendre l'analyse aux requêtes orales des clients pour y répondre de manière automatisée. Associée aux recherches en analyse sémantique et des sentiments, ce type d'intelligence pourrait répondre précisément à une question ad-hoc, au lieu de simplement pointer sur une source dans laquelle se trouve la réponse comme le font des moteurs de recherche. Elles pourraient également résoudre le problème des données non-structurées en faisant émerger une structure sur la base de corrélations. Comme le dit Abdel Labbi, on pourrait déboucher sur des systèmes où «la donnée trouve la donnée».
Sage vise des déploiements étendus avec son ERP X3
La solution de gestion Sage ERP X3 poursuit sa conquête internationale. Il y a un peu plus d'un an, cette suite intégrée d'origine française a été choisie pour porter les couleurs du groupe britannique Sage sur les différents continents, auprès d'entreprises de taille moyenne. Avec un certain succès si l'on en juge par les 3 000 clients revendiqués à ce jour par l'éditeur. Celui-ci va continuer à développer cette offre sur son actuelle base installée, en étendant son périmètre d'utilisation.
Il veut aussi la faire croître auprès des entreprises ayant des visées mondiales, sur le haut du segment visé, le « upper midmarket », ainsi que le désigne Guy Berruyer, CEO de Sage depuis juillet 2010. « C'est un marché encore très fragmenté », contrairement aux segments des grands comptes et des TPE/PME, où certains acteurs sont localement très bien implantés [Sage en particulier, dans les petites structures], a-t-il rappelé la semaine, lors de la conférence web présentant la version 6.2 de l'offre ERP X3.
Une conférence tenue en anglais et orchestrée « à l'américaine », tambour battant au cours de laquelle Guy Berruyer a annoncé que sa société avait réalisé une progression à deux chiffres sur son activité ERP X3. Christophe Letellier, directeur général de l'offre au niveau mondial, décompte une centaine de nouveaux clients chaque trimestre, soit deux fois plus qu'il y a un an. Pour doper ce développement, Sage confirme sa volonté d'attirer de nouveaux partenaires (il en compte 200 à ce jour, soit un tiers de plus que l'an dernier), qu'il s'agisse de revendeurs, d'intégrateurs, de consultants ou d'éditeurs indépendants (ISV).
Au passage, Christophe Letellier a tenu à insister sur le niveau d'exigence apporté à ce recrutement. « Nous avons réalisé une forte progression aux Etats-Unis et au Royaume-Uni », a-t-il précisé. Un nouveau programme de certification de partenaires est mis en place au niveau mondial, avec notamment l'objectif de constituer des offres axées sur certains secteurs d'activité, en particulier la distribution, les industries (d'assemblage et de flux/process) et les entreprises de services, en complément des fonctions métiers déjà disponibles dans ERP X3. La première offre verticale à être livrée s'adressera au secteur des services.
Un support « premium » au niveau mondial
Les ISV peuvent développer des solutions métiers en s'appuyant sur la plateforme technologique SAFE X3 sur laquelle repose la suite de gestion ERP X3. SAFE X3 donne accès aux mécanismes de workflow, ainsi qu'à des fonctions de Business Intelligence. Dans la version 6.2 de l'offre, cette plateforme s'enrichit d'une méthodologie pour exposer les services web et d'une infrastructure de portail.
Parmi les autres initiatives de Sage figure la disponibilité d'un service de support « premium » pour ERP X3, complété d'une méthodologie de déploiement de sa solution à l'échelle mondiale (*) et, là aussi, d'un programme de certification de consultants.
Illustration : Guy Berruyer, CEO de Sage Group plc, lors de la conférence web du 26 mai 2011.
(*) Méthodologie baptisée Isigma (International Sage Implementation Global Methodology Approach)[[page]]
Du côté de l'ERP proprement dit, des améliorations fonctionnelles ont été apportées à plusieurs modules, principalement la finance, le suivi de production et la gestion commerciale. La version 6.2 est disponible pour l'édition Standard de l'offre, en Europe et aux Etats-Unis (la Standard Edition est destinée aux entreprises déployant l'ERP localement et aux filiales de groupe).
Lors de la conférence web, Emmanuel Obadia, vice-président senior de Sage ERP X3, a annoncé ou rappelé les différents accords OEM noués avec les éditeurs français Talend, Netvibes et Exalead (filiale de Dassault Systèmes), respectivement spécialisés dans l'intégration de données, la personnalisation de tableaux de bord (avec agrégation de widgets) et les moteurs de recherche. La technologie Exalead CloudView a été choisie par Sage pour l'option de recherche qu'il propose dans ERP X3 6.2, sous la forme d'un widget s'insérant dans son portail (ce dernier étant intégré à SAFE X3). A partir de cette fenêtre de saisie, les utilisateurs pourront effectuer des requêtes en langage naturel pour retrouver des informations gérées dans les bases Sage (données et métadonnées).
ERP X3 peut fonctionner avec Oracle Exadata
La collaboration avec Netvibes, plus ancienne, avait déjà débouché sur la mise à disposition du composant Enterprise Webtop, sous la forme d'un service en ligne. Celui-ci permet de se connecter de façon sécurisée à ERP X3 et à ses workflows, à partir de tableaux de bord personnalisés qui comporteront aussi des informations venant de flux RSS et de médias sociaux (affichés à travers des widgets). L'intérêt est de pouvoir donner accès à l'ERP à partir d'un terminal mobile, non seulement aux collaborateurs, mais également aux fournisseurs ou partenaires. Guy Berruyer a rappelé que la stratégie cloud de Sage ne consistait pas à réécrire ses applications mais à proposer à ses clients des extensions fonctionnelles dans le cloud.
Quant à Talend, il travaille autour du protocole de communication SData2 (**) destiné à relier entre elles les applications de Sage. Dans ce domaine, la dernière intégration en date rapproche ERP X3 et la solution de CRM SalesLogix. Un autre accord OEM, avec l'éditeur Version One, permet désormais à Sage de proposer une solution de gestion électronique de document (EDM), sous la forme d'une extension à sa suite intégrée.
Enfin, le groupe britannique a annoncé la semaine dernière qu'il avait renforcé l'intégration de Sage ERP X3 avec la base de données Oracle 11g et que son offre pouvait être installée sur la plateforme de stockage Oracle Exadata, optimisée à la fois pour les applications de datawarehouse et transactionnelles.
Illustration : Guy Berruyer, CEO de Sage Group plc, lors de la conférence web du 26 mai 2011.
(*) Méthodologie baptisée Isigma (International Sage Implementation Global Methodology Approach)
(**) SData (Sage Data) permet aussi l'intégration avec le web. Il s'appuie sur HTML et le format de syndication ATOM apparenté à XML.
Le MDM en mode projet et maturité, selon Business & Décisions
« Il y a deux ans, on y songeait ; l'année dernière, les pionniers commençaient à parler de retours concrets mais encore expérimentaux et limités ; cette année, on peut parler de projets de MDM [Master Data Management, gestion des données de référence, NDLR] très avancés et globaux dans les entreprises » s'est réjoui Jean-Michel Franco, directeur des solutions de Business & Décision. Il s'exprimait dans le cadre de la Matinale du MDM, organisée par la SSII le 24 mai 2011.
Pour Jean-Michel Franco, les données ont, pour les entreprises un double visage, à la manière du Dr Jekyll et de M. Hyde. Si elles permettent une meilleure connaissance du client ou une saine gestion optimisée, elles forment aussi un déluge ni toujours cohérent, ni toujours maîtrisé, ni même sécurisé, à la merci de fuites ou de piratages (comme dans les récentes affaires Sony ou Wikileaks).
Un pilotage métier indispensable
La gestion des données de référence, selon Business & Décision, implique une modélisation des données, une analyse en continu de celles-ci, la mise en oeuvre d'une gouvernance des données (qui fait quoi avec quelles données?), une intégration des données entre elles afin de les mettre en cohérence et enfin une véritable direction de projet. Jean-Michel Franco avertit : « il faut un pilotage métier à la création du modèle de données afin de répondre à un besoin du métier et pas à une problématique technique. Un pilotage par la DSI aboutit toujours à un échec. » Les producteurs de données ont en effet alors tendance à ne plus s'impliquer et à ne pas construire les données comme attendu.
Un projet de mise en oeuvre de MDM dans une banque internationale a ainsi été lié à une gestion du risque client dans le cadre d'une mise en conformité avec les accords Bâle II. La croissance de la qualité des données liée à leur saine gestion a ainsi permis de mieux mesurer le risque client et d'optimiser les réserves de capitaux. Trop souvent, la SSII Business & Décision aurait été appelée en pompier face à de sérieux problèmes de qualité des données avec des impacts sur les métiers. La durée moyenne d'un projet de MDM est de l'ordre de un an selon Business & Décision. Cette période se décompose en six mois de discussions pour calibrer le modèle de données, trois mois pour le mettre ne oeuvre techniquement et trois mois pour le tester et le facturer.
[[page]]
« Mais le MDM ne doit pas être vu comme comme un projet ponctuel ou comme la mise en place d'un produit : c'est une démarche qui doit être maintenue de manière constante pour tous les types de données (personnes, choses, lieux...) » milite Jean-Michel Franco.
La distribution en pionnier
Les mises en place de cette démarche ont été beaucoup constatées dans la distribution, comme avec Boulanger et Truffaut. Les premiers projets ont en effet beaucoup concerné l'unification des données au travers des différents canaux, à commencer par les produits, comme chez Boulanger, mais aussi, de plus en plus, en se penchant sur les données clients. La fameuse vision « à 360° » du client, totalement unifiée, est souvent galvaudée : il arrive que, soudain, on se rende compte que le service après-vente n'a pas été inclus dans cette vision soi-disant globale. Des projets globaux de gouvernance des données commencent aussi à apparaître dans ce secteur. « Un projet de MDM, c'est avant tout du décloisonnement » résume Jean-Michel Franco.
La distribution ne se limite pas à des magasins. RTE est ainsi une filiale d'EDF spécialisée dans le transport et de distribution d'énergie entre producteurs et consommateurs. Pour accomplir ses missions, RTE doit maîtriser les données de consommation et de production d'énergie. Au-delà de l'équilibrage instantané, il faut en effet disposer de données pour des analyses qui permettront de définir les tarifs. Ajoutons que les compteurs intelligents vont faire exploser les volumes et la richesse des données disponibles. RTE a donc construit un référentiel client unique qui alimente tous les logiciels en ayant besoin. Il n'y a ainsi plus de ressaisies et d'erreurs de réconciliations entre fichiers où les identifiants étaient différents. RTE a débuté son projet en janvier 2011 et sa phase de développement a duré quatre mois. La mise en production est prévue à la rentrée 2011.
Une offre pléthorique et diverse
Jean-Michel Franco indique que, pour répondre aux besoins des entreprises, il existe de nombreuses solutions. Mais, même s'il existe des pure players, la plupart des acteurs actuels ont en fait acquis des fournisseurs plus petits leur permettant de mettre pied dans le MDM mais sans pour autant perdre leur approche historique. Ainsi, certains acteurs partent de la gestion de processus (SAP, Oracle...). D'autres ont débuté dans le décisionnel (Informatica, SAS...). Middleware et synchronisation des données ont fourni une autre famille (avec Tibco, IBM...). Enfin, certains acteurs ont une approche de rupture, originale, comme Exalead qui provient du moteur de recherche.
Sapphire 2011 : SAP peaufine sa solution d'analyse des performances
SAP prépare la prochaine version de son application de gestion des performances économiques (EPM, enterprise performance management), un sous-ensemble de son offre décisionnelle consacré aux fonctions de planification et de budgétisation. C'est l'une des annonces produits faites par l'éditeur à l'occasion de sa conférence utilisateurs SapphireNow qui se tient en ce moment aux Etats-Unis (Orlando, 16-18 mai). L'an dernier, celle-ci s'était tenue simultanément des deux côtés de l'Atlantique, à Orlando et à Francfort. Cette année, l'édition européenne est décalée à l'automne (Madrid, 7-10 novembre).
Business Objects EPM 10.0 rassemble différents modules dont certains proviennent des différents rachats réalisés par SAP (BO/Cartesis/ALG Software, Pilot, Outlooksoft). Outre les fonctions de planification et de consolidation financière, sa couverture fonctionnelle englobe l'élaboration des stratégies basée sur des mesures opérationnelles, la gestion de la communication légale et financière, ainsi que la gestion de la profitabilité et des dépenses. Elle permet aussi de mesurer l'efficacité de la chaîne d'approvisionnement et d'établir des prévisions en fonction de la demande en lien avec les objectifs financiers.
La version 10.0 de cette suite est actuellement en mode « ramp-up », a indiqué James Fisher, vice-président marketing pour les solutions de finance et d'EPM, cité par nos confrères d'IDG News Service. Selon le vocabulaire propre à l'éditeur allemand, cela signifie que ce produit est déjà utilisé par certains clients. Sa disponibilité générale doit avoir lieu cette année.
En ligne avec HANA et accessible sur mobile
Les différents composants de la suite bénéficient maintenant d'une apparence commune, ce qui en facilitera la prise en main et l'utilisation, estime Bryan Katis, vice-président et directeur général pour l'activité solutions EPM. « Les utilisateurs métiers pourront se l'approprier et en assurer le suivi avec l'aide du département informatique ».
L'un des intérêts de l'annonce, c'est aussi que SAP met sa suite EPM 10.0 peut exploiter sa technologie de base de données « in-memory », HANA, qui analyse les données en mémoire vive pour doper les performances du traitement. L'application supporte par ailleurs une mise à disposition sur un terminal mobile. Parmi les autres nouveautés figurent aussi des tableaux de bord analytiques pour des domaines couverts par l'ERP et le CRM (gestion de la relation client), ainsi qu'une meilleure intégration avec les outils middleware NetWeaver et les autres logiciels de Business Intelligence de la gamme BusinessObjects, selon le communiqué diffusé par SAP.
Under Armour, déjà client, s'intéresse à la 10.0
Le client Under Armour, société américaine spécialisée dans les vêtements et accessoires de sports, qui utilise déjà la solution EPM, pense évoluer vers la version 10.0, mais n'a pas encore fixé de date pour le faire, indique David Roberts, son responsable de planification et de l'analyse financière. A l'instar de ses concurrents, le fabricant subit une pression accrue sur les prix, explique ce dernier. Les outils d'EPM fournissent un moyen rapide de suivre et de réagir aux variations quotidiennes de prix des marchandises. « Auparavant, nous avions des équipes qui s'activaient un peu partout avec des piles de feuilles de calcul », reconnaît-il.
Under Armour a également développé des tableaux de bord pour suivre les performances de ses vendeurs, si stratégiques pour son activité. David Roberts pense aussi que les améliorations d'usage apportées par la version 10.0 seront bienvenues et qu'elles devraient faciliter l'adoption de ces outils au sein d'Under Armour.
Crédit illustration : sdn.sap (...)
Le Printemps a investi 20 M€ et 30 mois pour rénover son SI
En arrivant en 2007 à la tête du Printemps, racheté en 2006 par le groupe Borletti et RREEF (Deutsche-Bank), le PDG Paolo de Cesare, a décidé d'investir largement, tout à la fois dans la rénovation des 17 magasins français et dans le système informatique de l'entreprise. « Nous avons acquis Printemps car nous pensions qu'il y avait un fort potentiel à développer », affirme le dirigeant. Mais il fallait clairement transformer l'héritage, à tous les niveaux. « Nous avons dépensé 30 millions d'euros dans le patrimoine architectural et le développement d'un nouvel environnement de vente, et 20 millions d'euros dans notre projet informatique », a-t-il relaté il y a quelques jours lors de la présentation du projet IT à la presse, dans le bâtiment historique du boulevard Haussmann, à Paris. « L'une de mes premières décisions a été d'embaucher notre directeur des systèmes d'information qui est aussi directeur des flux marchandises, un profil qu'il n'est pas courant de rencontrer à ce poste », souligne Paolo de Cesare. Une fonction à double compétence que l'on commence néanmoins à rencontrer dans les DSI du secteur du retail et de la distribution.
Paolo de Cesare, PDG du Printemps (crédit : D.R.)
« Notre modèle économique est très complexe, a rappelé le PDG en pointant les spécificités du triptyque mode/luxe/beauté. Nous devons créer des collections cohérentes et attractives, les commander, les stocker, les livrer et les suivre à l'unité. Cela met en oeuvre de multiples processus pris en charge par des équipes distinctes. » Jusque-là, les données informatiques du groupe transitaient entre les huit systèmes d'information et il arrivait que des informations soient perdues. « Le projet a représenté un énorme travail », reconnaît Paolo de Cesare, PDG du Printemps, en insistant sur l'importante collaboration qui a caractérisé les échanges entre les équipes internes, l'intégrateur externe CSC et SAP, l'éditeur de la suite applicative choisie. Un parcours ponctué de comités de pilotage mensuels auxquels participaient les dirigeants des trois parties prenantes. Trente mois d'un travail acharné avec un planning qui s'est déroulé selon les prévisions, assure de son côté la DSI de l'entreprise.
Pas simplement un projet informatique
Le Printemps sort quatre collections par an, mais en réalité des nouveautés arrivent chaque semaine. Au total, un million deux cent mille références provenant de 2 000 marques transitent par le centre de distribution. Le groupe gère 17 magasins. Le navire amiral du boulevard Haussmann, pèse à lui seul l'équivalent des 16 autres. Il réunit 3 500 collaborateurs, sur 4 500 au total, compte 26 étages, 600 caisses POS (terminaux points de vente) et un entrepôt. La mise en place de la solution SAP n'a pas été qu'un projet informatique. Il a concerné toute l'entreprise, du comptable au logisticien en passant par les vendeurs, insiste Arnaud Lescroart, directeur des systèmes d'information et des flux de marchandises (auparavant DSI et directeur logistique de Decathlon / Oxylane). Considérant les 1 200 000 codes articles à gérer qui, outre l'habillement, peuvent concerner tout aussi bien des petites cuillères que des meubles, on imagine aisément la quantité de processus à adapter que cela peut représenter. Avec des contraintes particulières dans certains domaines : « Le rafraîchissement du catalogue doit être extrêmement fréquent pour être à la pointe de la mode », rappelle notamment le DSI.
Arnaud Lescroart, directeur du flux marchandises et des systèmes d'information du Printemps (crédit :D.R.)
La dématérialisation des échanges enfin possible
Les objectifs du projet visaient donc à apporter une réponse informatique optimale pour ces besoins métiers. « Nous souhaitions passer d'une gestion des coûts un peu comptable, historique au Printemps, à une gestion unitaire permettant de suivre la vie d'un produit de son entrée dans le réseau jusqu'à sa sortie », indique Arnaud Lescroart. Nous voulions aussi gérer les marges et les stocks grâce à une supply chain efficace. » La mise en place de l'ERP devait conduire à harmoniser les procédures d'approvisionnement et de back-office, mais « sans imposer les mêmes process partout », module le DSI. Le projet misait sur une logistique performante, élargissant les capacités de collaboration avec les fournisseurs. En centralisant les flux liés aux 1 200 000 codes articles, la sécurité et la fiabilité des informations se renforçaient. « La dématérialisation des échanges n'était pas possible avant cette mise en place », reconnaît d'ailleurs le directeur des flux de marchandises. Elle doit se faire sur la facturation comme sur la mise à disposition des catalogues. Enfin, le Printemps avait aussi l'ambition de réduire son « time to market » en proposant aux clients le bon produit, au bon moment et au bon prix.
Petit détour par Harrods pour voir[[page]]
Avant de fixer son choix sur SAP, à l'issue d'une réflexion approfondie, le groupe avait notamment fait un détour par Harrods, son prestigieux homologue londonien, qui avait déjà mis en place les applications de l'éditeur allemand. Cette institution britannique n'est pas considérée comme un concurrent par Printemps. « Nous entretenons avec eux une relation amicale », indique Paolo de Cesare. « Nous sommes allés les voir », a-t-il reconnu en réponse à une question. Mais, quoiqu'instructif, ce projet de référence n'a pas pour autant motivé le choix définitif de Printemps, a-t-il affirmé.
Outre le noyau ERP de SAP, ECC 6, comprenant les principales fonctions de gestion, Printemps a retenu deux modules métiers adaptés au monde du retail. D'une part, le module SAP MAP (Merchandise and Assortment Planning) pour piloter ses assortiments, « avant, pendant et après les saisons » et fixer les budgets d'achat. D'autre part, le module SAP POS DM (Point of Sale Data Management) qui remonte et agrège les tickets de caisse dans le datawarehouse SAP BW pour fournir quotidiennement des indicateurs sur le niveau des stocks, le chiffre d'affaires et les marges (la solution décisionnelle utilise aussi la base de données de Sybase et le logiciel de restitution de MicroStrategy). Des informations qui, auparavant, ne pouvaient être analysées que sur un mode hebdomadaire ou mensuel.
Un centre de compétences SAP interne
Les huit systèmes informatiques utilisés jusqu'alors avaient fait leur temps et les coûts de maintenance associés étaient importants. Le Printemps présente la particularité d'avoir externalisé l'ensemble de son système informatique. Avec le changement d'ERP, toujours infogéré, le directeur IT a souhaité créer un centre de compétences pour maîtriser en interne les fonctions SAP liées aux métiers. Celui-ci rassemble actuellement 14 personnes et bénéficie, selon Arnaud Lescroart, d'une certaine autonomie sur le paramétrage de l'application.
Depuis le 5 novembre 2010 et la mise en production du nouveau système sur l'ensemble du périmètre du Printemps, « nous disposons d'une granularité sur l'information et sommes désormais capables de gérer par exception, de descendre au niveau du code article, avec une supply chain optimisée, au service du client », énumère le DSI. Mais avant cette ultime étape, plusieurs mises en production avaient été déjà opérées avec succès.
« Nous avions décidé de basculer les applications marché par marché [Enfants, Femmes, Hommes, Beauté, Maison] à travers tous les magasins, et non pas fonction par fonction », explique Arnaud Lescroart. « Notre pilote portait sur le marché de l'enfant. La bascule s'est faite en février 2010, dans la soirée. Le revers de la médaille, c'est que nous avons dû travailler avec un double système, sur ce marché et sur les autres ».
Basculer marché par marché, un pari risqué
Le parti pris de ne pas mettre l'ERP en service fonction par fonction était un peu risqué. « Ce fut une décision délicate à prendre. D'habitude, les entreprises retiennent deux ou trois process de SAP et basculent par fonction parce que c'est plus simple de faire comme cela », relève Paolo de Cesare, PDG du groupe. Avant de rejoindre le Printemps, le dirigeant présidait la division Global Skin Care de Procter & Gamble qui s'apprêtait alors à mettre en place SAP. Il connaît ces projets. « Il est plus difficile d'installer des processus entièrement intégrés car vous mobilisez alors toutes les fonctions d'une entreprise, de la finance aux vendeurs. Mais ce fut notre décision. Tout le monde devait travailler ensemble au même objectif », souligne-t-il en insistant sur le fait que cette évolution technologique a également constitué un changement culturel. « Le risque était important, mais nous avons été capables de gérer cela de façon transversale à chaque niveau de l'entreprise. Et c'est pour cela que nous avons pu terminer le projet en un peu plus de deux ans [30 mois]. »
Du jour au lendemain, une réactivité accrue[[page]]
Le début effectif du projet remonte au 10 avril 2008. Après les phases classiques de la conception générale, puis de la conception détaillée et du paramétrage, la phase de recette a constitué une étape prépondérante. Avant de démarrer le pilote sur le marché Enfants, « nous avons effectué quatre tirs à blanc », se souvient Arnaud Lescroart. La mise en place réussie du pilote a été suivi d'une première vague de mise en production, puis d'une deuxième. « Du jour au lendemain, nous avons disposé d'une finesse de l'information et bénéficié d'une réactivité accrue face au client. Avant, nous prenions certaines décisions à la fin du mois, désormais, nous avons l'information et nous nous posons beaucoup plus de questions ». Pour illustrer cette avancée, Paolo de Cesare donne en exemple le choix des produits proposés au discount, sélectionnés de façon bien plus précise depuis que le taux de rotation des stocks est connu sans délai. Cela permet aussi de ne pas réapprovisionner à tout crin, tout en évitant les ruptures.
Après le pilote, trois marchés ont été basculés d'un coup, alors qu'au départ, il était question de les lancer l'un après l'autre. « Tous les tuyaux étaient branchés et, en dehors de problèmes de volumétrie possibles, nous étions plutôt sereins. Nous avions d'ailleurs fait de nombreux tests de charge sur la volumétrie », explique le DSI. Après les marchés Hommes, Femmes et Beauté, mis en production en avril, ce fut au tour des Accessoires, en octobre, « un gros marché pour nous », puis la Maison, « très complexe en termes de processus » et, enfin, la Lingerie, apportant là aussi son lot de particularités (notamment une grille de taille compliquée à gérer).
Peu de spécifique, beaucoup de formation
Parmi les facteurs de réussite du projet(*), outre l'implication des instances de direction de tous les intervenants, Arnaud Lescroart pointe deux exigences essentielles. D'une part, une limitation des développements spécifiques, d'autre part, la place importante accordée à la formation des équipes. « Nos directions étaient très solidaires et les développements spécifiques se sont limités à 400 jours. Paolo de Cesare tranchait par un "No way ! On reste sur le standard" », relate le DSI. Un leitmotiv entonné à l'unisson par Nicolas Sekkaki, DG de SAP France.
« Nous avons énormément formé nos équipes, ajoute le DSI. Nous avons cent approvisionneurs, chacun a eu une centaine d'heures de formation sur les nouveaux outils. » Autre élément clé : les équipes sont passées rapidement en production après leur formation. « Nous avons changé les outils, les processus, mais aussi les instances de décision », explique encore Arnaud Lescroart. Aujourd'hui, les contrôleurs de gestion discutent avec les approvisionneurs, y compris dans le feu des soldes. « Nous n'avons pas fait de BPM, mais requalifié les outils. Je crois que les métiers sont plus clairs maintenant. Ce qui me tient à coeur, c'est que chacun monte à bord à son rythme. »
Parmi les bénéfices recueillis, le DSI apprécie tout particulièrement la gestion affinée des stocks. « Nous avions beaucoup de réserves. Je voulais abaisser le niveau du stock dans les points de vente et le remonter dans les entrepôts tout en le réduisant globalement. On arrive maintenant à le piloter très finement. » Il ne souhaite néanmoins pas communiquer de chiffres, attendant pour cela d'avoir réalisé une année entière avec le nouveau SI. « Nous sommes déjà beaucoup plus réactifs. La planification devient presque un nouveau métier chez nous. Nous avons fait des réajustements avec nos fournisseurs mais, de fait, nous leur communiquons également plus d'informations ».
Dans les mois qui viennent, Printemps est prêt à lancer d'autres chantiers sur son socle SAP, comme le commerce en ligne, par exemple, ou encore une relation client approfondie sur un mode multicanal.
(*) Ce projet de trente mois a mobilisé vingt personnes au Printemps, la moitié issue de l'équipe IT, l'autre moitié venant des métiers, toutes occupées à 100% de leur temps pendant la durée du chantier. Chez CSC, le nombre de personnes a varié au fil des étapes, réunissant jusqu'à 30 personnes. SAP est intervenu sur l'intégration des modules POS et MAP.
Illustration principale : Le navire amiral du Printemps, boulevard Haussmann, à Paris (crédit : Le Printemps)
Trimestriels SAP : +15% sur les licences en France
Bon premier trimestre 2011 pour l'éditeur SAP qui a augmenté ses ventes de logiciels de 26%, au niveau mondial, à 583 millions d'euros, par rapport aux trois premiers mois de 2010. Son chiffre d'affaires global a progressé de 21% sur la période, à 3,024 milliards d'euros (en incluant les activités de Sybase), dont 2,327 Md€ pour la partie licences et services associés.
En France, sa filiale affiche une croissance organique de 15% sur les ventes de licences (le chiffre d'affaires n'est pas communiqué) et de 9% au total. Une progression qui, contrairement aux résultats globaux, n'inclut pas Sybase, pointe Nicolas Sekkaki (en photo), directeur général de SAP France, pour souligner la performance réalisée par ses équipes « sur l'ensemble des secteurs et des produits », avec un bémol sur l'industrie et l'offre Business Analytics(*). Sur le trimestre, l'Hexagone se retrouve donc en phase avec les ventes de licences réalisées sur le marché EMEA (Europe, Moyen-Orient, Afrique), ce dernier affichant une progression de 15% à taux de change courant et de 14% à taux de change constant, sur les trois derniers mois.
Six contrats dépassant le million d'euros
Ce matin, lors de la présentation des résultats trimestriels pour la France, Nicolas Sekkaki a rappelé les restructurations engagées sur l'approche commerciale des clients. Les comptes-clés (key accounts), qui regroupent les sociétés « ayant la volonté de mettre SAP au coeur de leur stratégie de développement », sont désormais au nombre de 44. Ce segment a enregistré une croissance de 21% sur la période. « Nous avons réalisé six affaires supérieures à 1 million d'euros, soit en un trimestre autant que la moitié de l'an dernier », indique le directeur général. Ces contrats ont à la fois porté sur des extensions de périmètre des applications installées (davantage d'utilisateurs), sur de nouveaux modules applicatifs pour de nouveaux usages et, pour certains, il s'agit de « winback » remportés sur Oracle.
Secteur public en poupe pour SAP France
Le secteur public a constitué l'un des points forts de la filiale sur le trimestre écoulé, dans trois domaines plus particulièrement. Le ministère des finances a d'abord confirmé l'extension du nombre d'utilisateurs sur le projet Chorus. SAP a par ailleurs poursuivi son avancée sur le terrain universitaire (pilotage de performances, mais aussi bientôt gestion de la vie scolaire et des étudiants) et dans le monde de la santé avec l'une de ses références majeures, l'AP-HP (Assistance publique-Hôpitaux de Paris).
[[page]]
« L'autre secteur qui nous a ravi ce trimestre, c'est celui de la finance/assurance sur lequel SAP est devenu incontournable », n'hésite pas à affirmer Nicolas Sekkaki. Sur ce terrain comme sur bien d'autres, l'éditeur a mis à l'oeuvre la fameuse « co-innovation » qu'il prône avec ses clients. Ensemble ils développent des fonctions qui permettront aux entreprises de faire la différence avec leurs concurrents. Le dirigeant de SAP France cite le cas de PostBank avec lequel un configurateur de produits a été réalisé. Autre exemple de co-innovation, dans l'agro-alimentaire cette fois, avec Danone, sur la traçabilité de l'empreinte carbone de chaque article.
Co-innovation, la propriété intellectuelle reste chez SAP
Sur ces opérations de co-innovation qui contribuent à apporter un avantage concurrentiel au client, quid de la propriété intellectuelle ? « Elle appartient à SAP », clarifie sans hésitation Nicolas Sekkaki. Sur les 10% du co-développement qui permettent à nos clients de se différencier, ils nous demandent de garder 12 à 18 mois d'avance » [avant que les innovations soient intégrées aux applications métiers s'adressant à tous les autres clients].
A propos du marché de la banque, Nicolas Sekkaki tient à rappeler que l'offre de SAP a évolué entre 2000 et 2003 vers une architecture orientée services, ce qui permet aux clients de ne choisir que certaines briques et de les intégrer avec leurs applications métiers internes. « C'est ce que nous avons fait à la Société Générale » qui a engagé un plan de refonte de sa filière financière avec l'objectif d'avoir une vision globale sur l'ensemble de ses filiales. « Nous avons signé au premier trimestre le démarrage de ce projet ».
(*) Sur le secteur de l'industrie et les produits de Business Analytics, SAP France enregistre une baisse à deux chiffres sur ses ventes.
Illustration : Nicolas Sekkaki, directeur général de SAP France.
(...)
| < Les 10 documents précédents | Les 10 documents suivants > |