En juin dernier, le groupe Lufthansa a ouvert un nouveau Digital Hangar à Barcelone, en Espagne. La compagnie aérienne allemande a créé cette entité en septembre 2022, et a déjà déployé des hubs à Bruxelles (Belgique), Francfort (Allemagne), Gdansk (Pologne), Vienne (Autriche) et Zurich (Suisse). Objectif : concevoir une solution globalement connectée pour ses clients, avec des services en ligne et en personne. Ces hangars accueillent des équipes constituées de coachs agiles, de business analysts, de spécialistes des data et de l'analytique, des product owners, des Scrum masters, des ingénieurs logiciels et des concepteurs d'interfaces utilisateur pour faire évoluer l'expérience digitale des voyageurs avant, pendant et après le vol. CIO.com s'est entretenu avec Christian Spannbauer, CTO de Lufthansa Group Digital Hangar pour comprendre l'impact de cette nouvelle initiative pour la compagnie aérienne allemande de dimension internationale.

« Nous sommes organisés en fonction du parcours du client de bout en bout, et non en fonction des opérations commerciales ou de l'opérationnel, a-t-il expliqué. Les équipes utilisent la méthode Agile et ont davantage d'autonomie que l'organisation précédente. » Elles travaillent ainsi sur une nouvelle génération de processus de réservation, de services d'information, de personnalisation et d'outils en libre-service pour le groupe allemand qui exploite également Austrian Airlines, Brussels Airlines, Eurowings et Swiss International Air Lines, entre autres.

Une informatique organisée par produits

Pour ce faire, le Hangar Digital a adopté un modèle opérationnel courant dans les organisations en transformation numérique. « Cela commence par accepter l'idée que le numérique est un effort transverse à l'ensemble de l'entreprise et non une activité en silos autant technologiques qu'opérationnels, insiste Christian Spannbauer. Mais nous pensons aussi que les services numériques nécessitent une approche par produit pour obtenir des résultats vraiment exceptionnels. » Selon lui, il s'agit même de la différence la plus significative entre ces hubs et l'équipe IT classique d'une compagnie aérienne. « Et les équipes produit doivent être autosuffisantes, ce qui signifie qu'elles doivent être habilitées à développer et gérer complètement un produit numérique, de bout en bout. »

Comme dans de nombreuses entreprises, et en particulier dans des secteurs comme l'aérien, c'est la pandémie qui a déclenché cette transformation. Avec la volatilité du marché du voyage, l'absence de visibilité sur la durée de la pandémie et la pression des voyageurs, Lufthansa a pris conscience que son expérience client devait être modernisée. « Nous avons commencé notre transformation numérique il y a trois ans avec l'harmonisation de notre plateforme de réservation, mais pendant la crise du Covid, il est devenu évident que la réservation était loin d'être le seul service numérique que nous devions proposer à nos clients », poursuit le CTO.

Le Digital Hangar élabore ainsi sept types de services : l'inspiration, le search et la réservation ; les services additionnels (bagages, accès au lounge, repas, etc.) ; la personnalisation, le profil et la fidélité ; le paiement ; l'expérience de voyage proprement dite et enfin le service client. À cela s'ajoute le service B2B. « L'expérience client ne sera plus la "cerise sur le gâteau" pour nos voyageurs, estime Christian Spannbauer, elle va devenir la raison pour laquelle ils nous choisiront face à la concurrence. »

Test, measure and learn

Pour le CTO, par ailleurs, il faut élaborer une expérience globale pour les clients, et non plus séparer les expériences physique et digitale. « La complexité augmente dans tous les domaines de la vie, poursuit-il. C'est pourquoi tout le monde recherche la commodité. Si vous êtes stressé à propos de vos bagages, mais qu'il existe des services proactifs pour s'en occuper, c'est avant tout une question d'expérience. »

C'est ce qui a poussé à la création des hubs de l'entité Hangar. Les équipes numériques sont gérées en fonction d'un résultat global et non simplement de nouvelles fonctions qu'elles produisent. » Le Digital Hangar a également un modèle opérationnel différent des précédentes équipes numériques du groupe. « Nous suivons un modèle de "test, measure and learn" pour identifier ce qui crée réellement de la valeur pour nos clients, explique Christian Spannbauer. Cela va de pair avec un sens de la responsabilité et a donc beaucoup à voir avec une culture de l'échec et un leadership sain. »

Sans surprise, le Digital Hangar travaille aussi sur l'IA générative, pour le portail du personnel du groupe par exemple. Christian Spannbauer explique que la compagnie aérienne a commencé avec une base publique de technologie avant de l'enrichir avec son propre LLM. « Si vous basez votre utilisation de ChatGPT sur des modèles publics, ce n'est qu'une question de temps avant que quelqu'un propose le même service que vous, justifie le CTO. Ce qui fait la différence, ce sont les données de l'entreprise. »

Un éditeur de logiciels en propre

Le Digital Hangar intègre également un éditeur de logiciels propre au groupe Lufthansa et à ses compagnies aériennes. Interrogé sur la place des principaux fournisseurs du secteur, en particulier Amadeus, dans ce cadre, le CTO répond qu'au niveau du « back-end, des services informatiques de base seront toujours fournis par nos partenaires, mais avec un rôle. Plus nous faisons de numérique, plus nous augmenterons notre empreinte technologique, plus nos partenaires disposeront d'une marge de manoeuvre importante. »

« Le modèle de nos hangars est le même partout et ne dépend pas du site géographique, insiste enfin le CTO ». Mais le groupe ne choisit pas ses sites par hasard. À Barcelone, il a ainsi rejoint un pôle digital, écosystème numérique dans lequel sont déjà regroupées d'autres grandes entreprises comme Danone, Dynatrace, les laboratoires Roche et Unilever.