Spécialiste de l'externalisation de la gestion des relations clients? Webhelp possède vingt sites de production dans trois pays (France, Maroc, Roumanie). Il s'agit essentiellement de centres de contacts réalisant 55% d'appels entrant, 20% d'appels sortant et 25% de communication asynchrone (e-mail, courrier...). Avec 6300 collaborateurs (dont 1700 en France), il réalise aujourd'hui environ 150 millions d'euros de chiffre d'affaires par an contre seulement 6 millions en 2003. Cette croissance très soutenue lui a donné un véritable besoin de structuration. L'unification de son reporting fait partie des outils mis en oeuvre à cette fin, à côté de démarches plus de management (certification ISO 9001, labels de responsabilité sociale, démarche de fidélisation des employés, etc.).

Mettre de l'ordre dans le reporting

« On peut toujours continuer à produire des rapports d'activité chacun dans son coin mais, en 2008, nous avons voulu plus de réactivité et mettre en oeuvre un langage commun à l'ensemble de la société : en réunion, nous perdions trop de temps à confronter des chiffres en devant discuter sur leurs sources et leurs significations » indique François Taithe, directeur administratif et financier de Webhelp. La structuration de la croissance supposait donc de mettre de l'ordre dans le reporting. Il fallait notamment que tous les managers puissent disposer de chiffres identiques pour prendre des décisions appropriées à la bonne marche de l'entreprise.
Les données utilisées sont des données de production. Grâce à des données financières adjointes, elles sont valorisées en euros. En interne, cela concerne l'activité réelle des centres de contact, le taux de marge, les écarts sur objectifs et des éléments pour comprendre les raisons de ces écarts afin, le cas échéant, de les réduire. Vis-à-vis des clients, les extraits des données permettent de négocier et d'ajuster les ressources affectées à chaque contrat avec une grande réactivité, les chiffres étant disponibles d'un jour sur l'autre.

François Taithe explique encore : « notre modèle économique repose sur du paiement au contact effectif (comme un appel téléphonique). En fonction des prévisions du client, nous planifions les moyens adéquats avec une couverture de 120%. Mais si les prévisions se révèlent fausses, soit nous avons affecté des équipes trop importantes qui sont donc insuffisamment productives ; soit au contraire les équipes sont insuffisantes et nous ratons des opportunités sans oublier l'impact négatif sur la perception de la relation entre notre client et son propre client. »

Illustration Webhelp D.R.



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Après un appel d'offres très classique, Webhelp a choisi la solution de décisionnel proposée par Cornerstone associé à Orange Business Service. La solution proposée vient en effet du monde des centres de contacts et a été donc été conçue spécifiquement pour ce métier par des spécialistes.
En l'occurrence, il s'agit de iReady, une verticalisation basée sur Business Object. Iready récupère ses données dans une base SQL qui, elle-même, est alimentée par les différents outils du SI de l'entreprise : la téléphonie, la GRC d'Avaya, la GRH de PeopleSoft (rachetée par Oracle), la planification d'InVision, etc. « Nous avons notamment apprécié une très bonne ergonomie et les systèmes d'alertes renvoyant sur nos Blackberrys » indique François Taithe.
Au delà de la connaissance a posteriori de l'activité, l'outil mis en place permet de gagner du temps dans la facturation (issue d'un coût unitaire multiplié par le nombre de contacts) et surtout de réaliser des anticipations de chiffres d'affaires et de marges en extrapolant à partir d'une période de référence de quelques jours. François Taithe se réjouit : « le pilotage de notre activité ne se fait donc pas seulement d'un jour sur l'autre mais également dans la durée ».

Un projet qui a été bien au delà de la prévision initiale

Le projet a été piloté par la DAF et non pas par la DSI parce que, initialement, il ne s'agissait que d'un projet très financier qui a, au fil du temps, dérivé très au delà, bénéficiant aussi désormais directement aux divisions opérationnelles. D'un petit projet interne à la DAF, le décisionnel est devenu un projet intégré et stratégique associant tous les niveaux de l'entreprise, de la direction générale aux niveaux opérationnels.
Si la DAF a réalisé le pilotage, il y a eu évidemment une forte collaboration de toutes les entités concernées, à commencer par la DSI et les unités opérationnelles. « Un tel projet ne peut aboutir qu'avec une adhésion forte de toute l'entreprise et nous avons apprécier que Cornerstone délègue quelqu'un pour nous accompagner à cette fin » juge François Taithe.
Le coût global du projet a été estimé en dessous de 200 000 euros et son retour sur investissement, basé sur des gains de productivité, à moins de six mois.