L'essor des services externalisés vers l'Inde conduit Logica à former spécifiquement ses équipes. En 2008, 550 collaborateurs de Logica France (sur 9 000 salariés) seront ainsi sensibilisés aux problématiques interculturelles. La SSII souhaite les voir aborder de la façon la plus appropriée, et donc la plus efficace, la collaboration avec des équipes indiennes. Mais Logica entend aussi convaincre ses clients des atouts d'une telle association. Elle a monté avec Akteos des sessions spécifiques sur les métiers de l'informatique en Inde et sur les meilleures pratiques pour travailler ensemble. A l'occasion d'un séminaire qui s'est tenu jeudi 29 mai dans ses locaux parisiens, la SSII a présenté à ses clients le témoignage de collaborateurs et partenaires engagés depuis plusieurs années sur des projets offshore avec l'Inde. 120 000 nouveaux diplômés en IT tous les ans Certains clients, tentés par l'expérience, hésitent en invoquant les difficultés rencontrées par d'autres entreprises dans leur quête indienne. « Oui, c'est difficile, mais cela marche, affirme Jean-Louis Simoneau, président d'Omega Hightech, spécialiste de l'outsourcing en Inde. Il cite le cas de grandes entreprises françaises qui « signent, persistent et réussissent » là-bas, car elles prennent en compte les facteurs-clés de succès. Il y a sur place « le plus grand réservoir de talents au monde dans les technologies de l'informatique », rappelle le consultant en pointant les 120 000 nouveaux diplômés formés tous les ans par le pays dans ces disciplines (qui s'ajoutent aux « 3 millions de diplômés dans d'autres secteurs que la IT »). « Des sociétés comme IBM ou Oracle y ont déjà quelque 40 000 ou 50 000 collaborateurs, souligne-t-il. Des savoir-faire exceptionnels s'y sont développés, dans le test, la validation des prototypes, le design des architectures, le développement et la maintenance des produits et applications ». La rétention des personnes : un problème majeur Sur les rémunérations pratiquées, beaucoup d'idées reçues circulent. Néanmoins, Jean-Louis Simoneau admet que le salaire brut reste faible. Sur une échelle où les Etats-Unis représentent l'index 100, la France est à 85, le Japon à 141, l'Allemagne à 89, la République Tchèque à 37 et l'Inde à 16, énumère-t-il. [[page]] Pour autant, le montant du salaire ne sera pas divisé par six car « il y a des coûts induits ». En outre, « les cadres supérieurs sont très bien payés, à un tarif comparable à la France, et il y a une surenchère ». Le consultant reconnaît aussi qu'en Inde, dans le secteur de la IT, les augmentations de salaires avoisinent les 15% par an et le turnover plus de 25%. « Les process de rétention des personnes sont majeurs : attention de ne pas vous retrouver au bout de six mois avec seulement trois personnes qui connaissent votre projet ! » Pour travailler avec des équipes indiennes, il est nécessaire de mettre en place des gouvernances particulières de projets, conclut-il. L'organisation est la clé du succès, il faut que les responsabilités soient clairement établies et écrites. Une organisation rigoureuse s'impose Jean-Marie Barret, directeur de mission outsourcing chez Logica, est responsable d'un projet de maintenance en offshore. Son expérience de l'Inde a démarré il y a deux ans. « Nous sommes immédiatement confrontés aux procédures », témoigne-t-il. Les sociétés travaillent avec une certification CMM (Capability maturity model) de niveau 5 [CMM, aujourd'hui intégrée dans la méthodologie CMMI, a été conçue pour améliorer les processus des sociétés de services]. Les procédures ne manquent pas, tant pour organiser les visites en France que pour établir les « Request for resources ». « Il faut remplir de nombreux formulaires spécifiques », ce qui se justifie, explique le responsable de projet de Logica, si l'on considère que l'on s'adresse à des centres de services qui comptent des milliers de personnes (« jusqu'à 70 000 dans certains centres »). « Ce sont des usines dotées d'outils standards avec lesquelles on ne peut pas travailler dans l'urgence comme nous avons pris l'habitude de le faire en France, poursuit Jean-Marie Barret. Il faut parler 'process' avec ces équipes et avancer pas à pas. On doit apprendre leur vocabulaire et leurs métriques, et aligner l'ensemble des intervenants sur ces indicateurs. » Impliquer les responsables indiens dans le pilotage des projets Quand 7 000 km de distance séparent les collaborateurs, une fluidité s'impose dans la communication. « Il faut mettre en place les bons outils au bon niveau : 'chats', 'workspaces', intranets, outils de virtual working, etc. nous permettent d'aller plus vite », confie le directeur de mission qui constate beaucoup d'allers/retours entre équipes indiennes et françaises, même si les spécifications ont été très détaillées. Le respect du 'process' et un travail à distance efficace constituent les deux piliers pour mettre en place un modèle industriel avec l'Inde, conclut Jean-Marie Barret en insistant sur un point essentiel : « Impliquer les responsables indiens dans le pilotage demeure une clé de succès ».