Le lean vise à « dégraisser le mammouth », c'est à dire rendre sveltes les entreprises afin d'assurer leur agilité et leur performance. Cela passe par une implication et une appropriation de tous les collaborateurs, notamment opérationnels, à l'exact inverse d'un management directif financier. Ce fondement du lean est rappelé par les auteurs, Michael Ballé et Godefroy Beauvallet, dans leur préface à la deuxième édition de « Le management lean ». La précédente datait de 2013. Issue de la méthode d'amélioration continue dite « Méthode Toyota », le lean a souvent mauvaise réputation car il n'est pas compris et est très mal appliqué. Ainsi, Daniel T. (« Dan ») Jones, l'un des initiateurs du mouvement lean, relève dans sa propre préface : « ce serait une grande erreur de croire que lean est synonyme de réduction des coûts et de suppression d'emplois. » L'objectif de lean est de garantir la satisfaction des clients et d'accroître l'efficience, d'éviter à toute force le gaspillage.
Le lean, c'est aussi de l'agilité. Il se base sur le « gemba », « le vrai lieu où les choses se passent » en japonais, c'est à dire sur les pratiques réelles, l'expérience acquise, toujours dans une logique d'amélioration continue maîtrisée et appropriée par les opérateurs. L'ouvrage de Michael Ballé et Godefroy Beauvallet repart de ce principe avant de détailler un autre pilier, le sens du produit au service du client. Viennent ensuite les chapitres consacrés effectivement aux pratiques managériales, des principes aux applications concrètes.
Si « Le management lean » est considéré comme un ouvrage de référence en français sur le sujet, il faut admettre qu'il est bien complet sans être verbeux. Il se lit aisément : c'est presque le récit de « comment mon entreprise est devenue performante ». Mais il restera toujours l'écueil des bons principes mal appliqués. Même si les auteurs veillent à largement déminer les erreurs à ne pas commettre, aucun livre ne pourra jamais empêcher qu'elles ne soient commises.