Pour sa seconde Business Lounge, le 3 mai dernier à Genève, le cabinet de conseil Accenture avait choisi pour thème l'analyse de données avec une question d'actualité pour la plupart des entreprises: «Comment transformer les données en un actif stratégique». S'appuyant sur de nombreux exemples, Thomas Ruck, Senior Manager auprès de la société à Zurich, a montré combien une exploitation judicieuse et ciblée des données a le potentiel d'améliorer la compétitivité des entreprises, leurs revenus, leur profitabilité et la loyauté de leurs clients. Parmi ces exemples, le cas surprenant de l'équipe de football de l'AC Milan, qui, sur la base de différents critères, est parvenue à déterminer le risque qu'un joueur se blesse et à réduire les blessures de 90% sur cinq ans.
Pourtant, même si la vaste majorité des décideurs reconnaissent les vertus de l'analyse de données, beaucoup de sociétés ne font qu'amasser des informations sans en faire grand usage, explique Thomas Ruck. Selon une étude d'Accenture, 40% des décisions sont basées sur l'intuition plutôt que sur des faits. Pour le consultant, le défi consiste à ancrer l'analyse dans les processus de décision. Ainsi, au-delà des technologies, l'analyse de données performante est en grande partie une question de personnes et d'organisation.

A la recherche des «quants»

Pour transformer les stocks d'informations les plus diverses en pépites utiles aux décisions stratégiques, les entreprises requièrent des spécialistes des données. Ces professionnels conjuguant de grandes capacités d'analyse quantitative - d'où leur surnom de «quants» - et des compétences de manager sont une ressource rare et qui promet de se raréfier encore vu la demande. Dans une interview, Hal Varian, Chief Economist de Google, expliquait ainsi que «L'habilité à comprendre les données, à les traiter, à en extraire de la valeur, à les visualiser, à les communiquer, va devenir une compétence extrêmement importante ces dix prochaines années». Selon une étude d'Accenture, 53% des entreprises misent d'ailleurs sur des compétences externes dans le domaine.

Malgré leur valeur, ces experts à des degrés divers sont souvent négligés par l'entreprise: ils sont dispersés au sein des différents départements, on ne sait pas qui ils sont, leurs descriptions de job varient, ils ne sont pas mesurés sur leur activité d'analyse, ils travaillent sur des projets secondaires. Pour y remédier, il faut selon Accenture développer une approche d'entreprise qui leur soit spécialement destinée, avec une définition globale des besoins d'analyse de l'entreprise et des programmes visant à découvrir,à développer et à déployer ces talents là où ils apportent plus de valeur. Une approche qui garantit également une plus grande satisfaction et un engagement plus fort de leur part.

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Autre résultat de l'étude menée par Accenture, les entreprises ont intérêt à centraliser les ressources les plus compétentes en matière d'analyse, de façon à développer des bonnes pratiques entre les métiers et à se centrer sur des initiatives stratégiques. Le cabinet distingue trois types d'organisation de ces talents qui dépendent des caractéristiques de la société et de son niveau de maturité dans l'analyse de données. Dans le modèle basique distribué, le plus courant, les analystes sont répartis au sein des fonctions de la société. Le défi est dès lors de gérer les priorités, les projets et les ressources.

Autre type d'organisation, la création d'un centre d'excellence dédié à l'analyse. Les collaborateurs continuent à la fois à travailler pour leurs départements respectifs, tout en étant membre d'une communauté d'experts. Une structure qui permet de partager connaissances et bonnes pratiques et, parfois, d'établir des projets prioritaires. Dans le modèle consolidé, qui reflète la plus grande maturité selon Accenture, les analystes rapportent à une organisation commune. Un modèle qui permet d'assigner plus facilement les analystes aux priorités stratégiques de l'entreprise, avec le risque toutefois d'une plus grande distance avec les métiers. 

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