La franchise de restauration Subway, spécialisée dans les sandwiches, compte quelque 37 000 établissements dans le monde. Chacun d'entre eux est confronté à une combinaison unique de facteurs, tels que la concurrence locale et la démographie de la clientèle, qui ont un impact sur les ventes et la rentabilité. Mais Donagh Herlihy, directeur des technologies numériques et de l'information de l'entreprise, a mis au point une solution au niveau de l'entreprise pour aider chaque restaurant à déterminer « le meilleur prix » afin d'optimiser sa rentabilité. L'initiative, qui s'appuie sur des données et des analyses, passera au crible la myriade de facteurs spécifiques au marché de chaque magasin, afin de déterminer les prix optimaux et, ce faisant, accroître les revenus des franchisés et de l'enseigne.

Pour M. Herlihy, identifier des moyens de stimuler la croissance des revenus fait partie du travail quotidien des cadres technologiques aujourd'hui. « La croissance, la rentabilité, la productivité et l'engagement font désormais partie du rôle du DSI qui, il y a 20 ans, ne s'occupait que des opérations internes », explique Donagh Herlihy, qui occupe des fonctions de management IT depuis qu'il a décroché son premier poste de DSI en 2000. Pour atteindre cet objectif de croissance, M. Herlihy s'est concentré sur la mise en place de canaux de vente numériques et sur des usages optimisés des données associées. C'est dans de telles activités que l'équipe IT peut vraiment prouver sa valeur, car elles ne peuvent être réalisées qu'avec les bonnes technologies en place. Par exemple, l'équipe informatique de Subway a contribué à augmenter les ventes numériques de 500 % entre 2019 et 2023, en travaillant sur les canaux numériques de l'enseigne et avec des services de livraison de nourriture tiers, illustre Donagh Herlihy. Une grande partie de ce travail a démarré en réponse à la pandémie.

M. Herlihy souligne également le travail de son équipe sur la mise en place d'un environnement data qui peut être utilisé pour améliorer l'expérience des clients. Par exemple, Subway recueille et analyse les données de ses canaux de vente numériques afin d'identifier les éventuelles frictions dans l'expérience client (par exemple, lorsque les clients abandonnent leur commande en ligne), ainsi que des possibilités d'amélioration de l'engagement client, ce qui aide in fine les clients à passer leur commande. Donagh Herlihy est en train d'étendre ce travail sur les données : « Nous avons construit tout cela pour l'Amérique du Nord, qui est notre plus grande région, mais nous pouvons maintenant amener ces plateformes en Europe, en Asie et en Amérique latine et les développer dans le monde entier », explique-t-il. Dans le même temps, M. Herlihy et son équipe fournissent davantage de capacités autour des données, en utilisant l'apprentissage automatique et d'autres technologies de data science, en collaborant avec les métiers pour créer par exemple des messages personnalisés et des campagnes de marketing ciblées, visant à stimuler davantage les ventes.

Le chiffre d'affaires au centre des préoccupations

La vision de Donagh Herlihy pour les dirigeants IT de haut niveau ne relève pas de l'exception. Un rapport de 2022 d'Info-Tech Research Group a révélé que soutenir la croissance du chiffre d'affaires était la quatrième priorité citée par les DSI, après l'amélioration des processus d'entreprise, la transformation numérique et la modernisation. D'autres analystes sont du même avis, comme Forrester Research, qui déclare : « Le rôle du leader technologique évolue, passant d'une niche axée sur la stratégie technologique à un facilitateur d'affaires crucial, avec un siège à la table où les décisions cruciales sont prises - et là où la croissance du chiffre d'affaires est générée. »

Il est vrai que les DSI ne pilotent pas des équipes de vente ni des campagnes de marketing, où il existe un lien plus évident entre les activités quotidiennes et les ventes et contrats signés. Mais des DSI chevronnés comme M. Herlihy, des consultants exécutifs et des chercheurs en économie affirment que l'environnement métier numérique d'aujourd'hui a créé un nombre croissant d'opportunités pour les DSI et leurs équipes qui souhaitent s'engager dans des projets qui contribuent directement et concrètement à la croissance du chiffre d'affaires.

State of the CIO 2023 : Les DSI chargés de développer des initiatives génératrices de revenus


Source : Foundry / CIO.com

« Les responsables opérationnels métiers, ceux qui dirigent des branches d'activités, sont chargés d'aller sur le marché. Mais le DSI a la responsabilité de permettre cela, efficacement et rapidement, afin que les opportunités ne soient pas manquées, et c'est ce sur quoi le DSI doit se concentrer », estime Marc Tanowitz, associé directeur pour le conseil et la transformation au sein de la société de services numériques West Monroe.

Les activités axées sur la croissance

Selon l'enquête de CIO.com sur les DSI, 68 % de ces derniers déclarent que la création de nouvelles initiatives génératrices de revenus fait désormais partie de leur travail. Sur ce volet, l'enquête a identifié les 10 principales activités réalisées par les DSI pour augmenter les revenus de leur entreprise :

- Automatiser des processus métiers et/ou informatiques (47 %)
- Créer de nouveaux produits/services (40 %)
- Rendre les données de l'entreprise plus accessibles (34%)
- Développer/améliorer le parcours client (31%)
- Rendre compte de la valeur apportée par l'informatique (30 %)
- Interagir directement avec les clients (29%)
- Créer des équipes axées sur l'innovation (26%)
- Créer des cas d'usages avec des coûts et des bénéfices définis (23%)
- Mettre en oeuvre une approche basée sur les produits (21%)
- Faire des réunions hebdomadaires/mensuelles avec la direction générale (21 %)
-
Le douzième point mérite également d'être mentionné : cultiver un esprit entrepreneurial, cité par 18 % des répondants comme l'une de leurs priorités.

Ces dernières années, les DSI ont obtenu la bande passante dont ils ont besoin pour se concentrer sur le chiffre d'affaires et la croissance, en se déchargeant de la gestion des applications et de l'infrastructure sur les fournisseurs de logiciels SaaS et de cloud, explique Shankar Narayaran, président et responsable mondial pour les secteurs de la distribution, des produits de grande consommation, des voyages et de l'hôtellerie chez Tata Consultancy Services. Dans le même temps, celui-ci observe que les DSI qui sont passés à l'informatique dématérialisée et ont déployé des capacités comme les plateformes low code, qui permettent aux employés métiers de créer des applications, ont créé le socle technologique nécessaire pour pouvoir eux-mêmes déployer des outils technologiques plus avancés et des fonctions de niche, qui soutiennent directement les processus générateurs de revenus.

Les DSI qui génèrent de nouveaux revenus :

Fournissent des technologies conçues pour répondre à des objectifs métiers spécifiques. Par exemple, Shankar Narayaran a vu des DSI mobiliser leurs équipes sur la création d'applications non seulement conçues pour assurer une disponibilité et une fiabilité élevées, mais aussi pour atteindre des objectifs métiers très spécifiques, tels que la possibilité de livrer les clients dans les délais impartis.

Exploitent le potentiel des données. M. Narayaran a également vu des DSI faire de gros efforts dans le cadre de leurs programmes data, en investissant dans l'infrastructure technologique nécessaire pour rassembler et analyser des ensembles de données, dans le but de créer de nouveaux services ou produits et d'atteindre des objectifs métiers, tels que l'amélioration de la fidélisation et de la rétention de la clientèle.

Co-créent avec leurs collègues métiers. Selon Shankar Narayaran, les DSI abordent leurs collègues opérationnels pour leur proposer des opportunités. Par exemple, ils leur disent « Nous disposons de ces données, et nous pouvons faire en sorte que celles-ci vous apportent telle ou telle chose », puis ils concrétisent ensuite cette idée. Et s'ils disent « Voilà ce que nous avons et ce que nous pouvons faire », les métiers peuvent eux aussi trouver de nouvelles idées.

Se plongent dans le métier. Donagh Herlihy s'appuie sur le principe du « genchi genbutsu », ou « allez voir par vous-même » en japonais. En d'autres termes, il faut se mettre à la place du client. M. Herlihy a travaillé dans un magasin Subway avant de prendre place dans le bureau du DSI, et il demande à son équipe d'acquérir également une telle expérience. Il s'est appuyé sur ce principe en 2022, lorsqu'il s'est rendu au Royaume-Uni et dans plusieurs pays européens pour déterminer si le déploiement de kiosques de commande automatique fonctionnerait sur ce marché ; le voyage et un projet pilote ultérieur réussi ont démontré que la mise en place de ces kiosques de haute technologie contribuerait effectivement aux ventes. Selon son constat, « les clients sont prêts à augmenter leurs achats lorsqu'ils se trouvent devant un étalage bien présenté de nos produits ».

Recherchent des opportunités. « L'IT doit toujours être considérée comme davantage qu'un receveur d'ordres, car elle constitue un élément essentiel du cycle de vie de la génération de revenus », affirme Rhonda Vetere, auteur et dirigeante technologique, qui a précédemment occupé les fonctions de DSI et de directrice de l'information et de la technologie. Rhonda Vetere estime que les DSI doivent identifier les possibilités de collaboration avec d'autres responsables fonctionnels dans le cadre d'initiatives axées sur les recettes. Elle cite en exemple son travail de refonte du site web d'une marque de produits de consommation pour y intégrer un programme de fidélisation et des achats en un clic - des initiatives qui ont stimulé les ventes, et donc la croissance des revenus - ainsi que l'apport d'une réflexion sur la conception pour rendre des services bancaires en ligne plus efficaces pour les clients de la banque. Elle ajoute : « Il faut toujours revenir à la stratégie et aux objectifs de l'entreprise - les principales priorités de l'entreprise doivent être en corrélation avec les activités de l'IT et ses domaines d'intervention. »

Ted Schadler, vice-président et analyste principal chez Forrester, dont les travaux ont porté sur le nouveau rôle de la technologie dans la croissance, affirme que les DSI endossant de telles responsabilités permettent la croissance par une mise à l'échelle et une sécurisation sans faille des solutions clients, développent le chiffre d'affaires en construisant en collaboration des produits qui ouvrent de nouveaux marchés, et amplifient les revenus en augmentant le niveau de connaissances, l'automatisation et l'optimisation grâce aux algorithmes.

State of the CIO 2023: Augmenter les revenus grâce à l'automatisation des processus


Source : Foundry / CIO.com

Un travail supplémentaire à enclencher

D'après M. Schadler, la part du temps qu'un DSI consacre à des activités axées sur la croissance varie en fonction du secteur et de l'entreprise. Mais les DSI sont bien placés pour collaborer aux initiatives de croissance, car, contrairement à la plupart des autres fonctions de l'entreprise, ils ont une vision globale de l'entreprise et « peuvent voir des modèles qui ne se limitent pas à un seul produit », explique Ted Schadler. Ce dernier raconte notamment comment le DSI d'une entreprise de matériel médical a travaillé avec quatre métiers à la construction d'une plateforme IoT pour alimenter les différents produits que les quatre souhaitaient, un travail que le DSI a pu unifier grâce à la visibilité dont il disposait.

Selon M. Schadler, les DSI ne sont pas tous habilités à faire un tel travail. « On leur a dit qu'ils ne pouvaient pas, alors ils ne le font pas », déplore-t-il, ajoutant que selon lui les DSI ont les compétences, les connaissances et les pratiques - telles que le développement agile - pour passer avec succès à des activités de croissance. « Mais nous entendons des témoignages selon lesquels une fois qu'ils l'ont fait, le moteur s'emballe », poursuit-il. De fait, Ted Schadler affirme qu'un nombre croissant de DSI s'aventurent dans ce domaine, mais qu'ils font toujours partie du petit pourcentage dont le rôle est lié au chiffre d'affaires. Lorsque Forrester a demandé aux CEO, CTO et CIO s'ils la croissance des revenus en tant qu'objectif métier leur était familière, seuls 18 % des CIO ont répondu par l'affirmative (contre 28 % des CTO et 35 % des CEO).

Marc Tanowitz constate lui aussi que certains DSI ont du mal à prendre en charge davantage d'activités génératrices de revenus. Pourtant, à l'instar de M. Schadler, il note également que de plus en plus de DSI s'engagent dans cette voie. Ceux qui le font développent un état d'esprit et une culture IT centrés sur le produit. Ils adoptent les méthodes agiles et DevSecOps pour permettre à leurs entreprises de répondre rapidement aux besoins du marché, « ce qui génère du chiffre d'affaires », explique M. Tanowitz. Et ils mettent en place de solides programmes data, d'analyse et de business intelligence pour soutenir la création de nouveaux produits et services. « Je pense qu'il incombe aux DSI de définir une vision et d'engager l'organisation sur la valeur qu'ils peuvent apporter », ajoute M. Tanowitz.