Avec le cloud, le chimiste PPG réduit sa dette technique

Tous les DSI le savent, une entreprise avec une forte croissance externe atteint un point d'inflexion lorsque ses années d'accumulation technologique commencent à entraver sa croissance future. C'est pourquoi réduire la dette technique, tout en innovant et en soutenant la croissance, est l'un des plus grands défis de certains DSI d'aujourd'hui.

Bhaskar Ramachandran, DSI de PPG, fabricant de peintures spécialisées pour un vaste réseau d'ateliers de carrosserie et de points de vente au détail, explique comment l'entreprise au CA de 18 Md$ a entamé une transformation qui s'appuie exclusivement sur des plateformes, la consolidation applicative et le cloud.

CIO. Pourquoi PPG a-t-elle besoin de se transformer ?

Bhaskar Ramachandran. Nous sommes une entreprise de 142 ans qui verse des dividendes depuis 125 ans. Wall Street nous qualifie d'aristocrates du dividende. Nous sommes très fiers de notre héritage, mais cela s'est traduit par une certaine dette technique. Au cours des 20 dernières années, nous avons réalisé plus de 60 cessions et acquisitions qui ont bien sûr été très bénéfiques pour notre croissance. Mais nous avons hérité d'une complexité technique de plus en plus grande avec, par exemple, des dizaines d'ERP et de solutions de comptabilité. Or, en l'absence de définition standard de processus à l'échelle de l'entreprise pour des choses aussi simples que les catégories de coûts, mettre à niveau un système financier avec un modèle d'information commun requiert un très gros effort.

Comment abordez-vous cette modernisation ?

Nous nous concentrons sur trois domaines : la relation avec le client, le back-office et l'architecture. Du côté du client, nous adoptons une approche par plateforme, avec une plateforme unique pour l'expérience client par exemple. Nous avons neuf business units, certaines B2C et d'autres B2B, mais nous utilisons le même ensemble de technologies digitales dans toute l'entreprise, quels que soient la business unit et le client concernés. Ensuite, les produits installés sur la plateforme commune apportent aux business units la différenciation nécessaire pour répondre aux besoins spécifiques de leurs clients. Pour le back-office, nous consolidons plusieurs dizaines de systèmes ERP en une seule instance qui s'appuie sur un modèle de processus global pour toute l'entreprise, à commencer par les processus financiers. C'est un projet de plusieurs années.

Pour l'architecture technique, nous utilisons une stratégie "cloud-only". Je préfère cela à la stratégie "cloud-first" parce qu'elle ne laisse aucune place à l'interprétation. Je dis à mon équipe et à mes partenaires business que ce qui compte, c'est la flexibilité, pas le cloud. Notre entreprise continuera d'être friande de fusions, d'acquisitions et de cessions. Dans ce cadre, comment répondre à ces besoins d'intégration tout en continuant à innover en matière de produits et à bien gérer les coûts ? L'architecture cloud nous permet justement d'opérer dans tous ces modes.

Quelles nouvelles solutions cette pile technologique modernisée vous permet-elle de proposer ?

Notre entité digital product, qui dépend de la DSI, développe de nouvelles solutions qui génèrent des revenus et ont un impact sur le marché. Ces produits augmentent considérablement notre chiffre d'affaires numérique d'un trimestre à l'autre. Par exemple, en tant que fabricant de revêtements, nous accompagnons plus de 45 000 ateliers de carrosserie aux États-Unis. Imaginons que vous ayez un accrochage avec votre voiture vieille de 10 ans et que vous l'emmeniez chez un carrossier pour faire repeindre le parechoc. L'atelier ne peut pas utiliser la peinture du fabricant, car elle aurait l'air trop fraîche par rapport au reste de la voiture. Alors, comment faire obtenir la bonne couleur ? Un peintre expérimenté essaierait une dizaine de formulations différentes avant d'y arriver. Notre solution, elle, consiste à utiliser un spectromètre photo équipé d'un logiciel qui mesure la couleur en plusieurs points, sous différents angles et sous différents éclairages. Il fournit la formule recommandée qu'il ne reste plus qu'à mélanger. Au lieu de peindre 10 panneaux d'essai, l'atelier de carrosserie n'en a plus besoin que de deux. Et cela ne demande qu'une expérience minimale.

Autre exemple, lorsque nous fournissons un équipementier automobile, la fabrication d'un lot de peinture peut prendre une journée entière, suivie de quelques jours d'inspection pour s'assurer qu'il s'agit bien de la bonne couleur. Faire correspondre le lot avec la bonne couleur prend beaucoup de temps, c'est pourquoi nous utilisons l'IA pour accélérer le processus. Auparavant, nous devions procéder à huit ajustements différents pour obtenir le "lot en or", mais avec notre nouvelle IA, nous n'avons besoin que d'un ou deux ajustements pour y parvenir. En d'autres termes, nous avons à la fois augmenté le rendement de l'usine et réduit les frais généraux.

Comment avez-vous préparé les équipes à cette transformation ?

Nous avons des équipes informatiques au sein même des métiers. Leur objectif principal est de comprendre intuitivement les besoins des métiers, puis de faire intervenir les équipes du Centre d'excellence pour le delivery, qui se chargent de l'exécution. Elles travaillent donc avec les équipes IT métier et non pas directement avec le métier, pour aller plus vite. Nous disposons également d'une petite équipe d'accompagnement du changement IT. La DSI compte environ 2 000 personnes réparties sur plusieurs fuseaux horaires et subit des changements quasi constants. Cette équipe d'anciens consultants réfléchit à la manière de changer l'organisation informatique elle-même. Par exemple, pour soutenir notre approche "cloud-only", elle a créé des programmes de formation spécifiques à la DSI.

Comment avez-vous obtenu l'adhésion de l'équipe informatique sur cette approche "cloud-only" ?

Nous étions une équipe IT traditionnelle, gérant huit datacenters dans le monde. Nous en avons déjà fermé quatre et 78 % de nos systèmes sont désormais entièrement dans le cloud. Notre objectif est de dépasser largement les 90 % d'ici à la fin de l'année, ce qui représente environ trois ans de travail. Mais la mesure de notre succès n'est pas la migration des charges de travail vers le cloud. C'est l'arrêt des applications sur site. La migration vers le cloud ne sera pas terminée tant que le dernier datacenter ne sera pas fermé. Lorsque l'équipe a entendu parler pour la première fois du plan de migration vers le cloud, elle était réticente parce que cela représentait un changement majeur. Nous leur avons expliqué pourquoi cette approche n'est pas seulement bonne pour les finances et pour le business, mais aussi pour eux. Je leur ai suggéré de mener une recherche d'emploi en ligne pour des fonctions en datacenters, hors hyperscalers, et de voir combien il y avait d'offres !

Quelle est votre architecture cible ?

Nous avons des équipes pour l'architecture d'entreprise et pour l'architecture de solutions, cependant nous ne sommes pas guidés par ces choix d'architecture, mais par notre capacité à répondre aux besoins de l'entreprise. Si je me suis engagé à n'utiliser que le cloud, je suis moins dogmatique sur d'autres aspects de l'architecture. La technologie évoluant sans cesse, il est inutile d'adopter une approche rigide en la matière. Si la prolifération des systèmes et la dette technique nous empêchent d'atteindre nos objectifs business, nous devons changer. Nos patrons ont vécu la constitution de la dette technique. Ils y ont participé, donc ils la comprennent.

Quels conseils donneriez-vous aux DSI qui s'efforcent de réduire leur dette technique ?

Il faut présenter le business case adapté au public adapté. Lorsque je m'adresse aux responsables des P&L des différentes business units, il s'agit de savoir comment réduire le délai de mise sur le marché du prochain produit ou service, de l'adapter en fonction des besoins sans investissement important en capital, ni temps d'arrêt de l'entreprise pour les mises à jour périodiques du matériel. Lorsque je m'adresse au conseil d'administration, je parle réduction des risques, car le cloud offre un bien meilleur plan de contrôle pour répandre les bonnes pratiques de gouvernance. Enfin, lorsque je m'adresse à notre directeur financier, l'argument en faveur du cloud est que je n'aurai plus besoin d'entretenir huit datacenters dans le monde, et que je ne viendrai donc plus le voir chaque année avec une demande d'investissement. L'organisation informatique devient beaucoup moins dépendante du capital. Quel directeur financier ne réagirait pas positivement à cela ?