Accenture pousse à la personnalisation des RH

Les entreprises compteront bientôt cinq générations travaillant côte à côte, relevait le mois dernier dans nos pages Thomas Bryner, consultant en collaboration chez IBM. Une diversité qui entraîne des différences notables en termes d'engagement, de mode de travail et d'organisation privilégié, de goût pour les technologies collaboratives ou encore d'appréciation de telle ou telle forme de rémunération et de récompense. Une somme de talents rendue encore plus hétérogène, par le fait de l'individualisation qui caractérise la société contemporaine. «

En dépit de cette diversité croissante, les entreprises continuent cependant dans la plupart des cas d'appliquer des programmes et des recettes RH relativement standardisés - one size fits all», nous confiait Rustin Richburg, consultant spécialisé dans la gestion des talents chez Accenture, lors de la dernière Geneva Business Lounge, justement consacrée au sujet. Ce décalage entre les attentes de collaborateurs habitués à des offres sur mesure lorsqu'ils sont consommateurs, et les pratiques rigides des employeurs, est particulièrement préoccupant dans des domaines où la pénurie de talents menace, à l'instar de l'informatique en Suisse.

Pour répondre à la diversité des générations et des besoins individuels des collaborateurs, les auteurs du livre Workforce of One: Revolutionizing Talent Management Through Customization proposent d'appliquer aux RH les pratiques de personnalisation mises en oeuvre depuis de nombreuses années dans le marketing. Un changement qui ne signifie pas d'accroître le budget dédié aux ressources humaines, mais au contraire de tirer le meilleur parti des collaborateurs en place. Or, le facteur contribuant le plus fortement aux résultats de l'entreprise ne réside pas dans la mise en oeuvre de best practices, mais dans la manière dont les employés se sentent soutenus par leur organisation, selon une enquête auprès de plus de 60 sociétés. Un soutien qui commence par une approche customisée des attentes des collaborateurs, pas seulement appliquée à une élite de high performers. Traiter en somme l'employé comme un client dont on obtiendra plus en lui proposant un environnement en adéquation avec ses préférences.

Pour y parvenir, les partenaires d'Accenture auteurs de Workforce of One proposent plusieurs approches à la fois complémentaires et plus ou moins efficaces selon les caractéristiques de chaque société. La première consiste à segmenter le staff de l'entreprise. Non pas en vertu de critères tels que le rang, la fonction ou le groupe organisationnel, mais d'éléments plus sophistiqués comme la génération, le genre, la personnalité, le style d'apprentissage, la nature du travail, le comportement, les valeurs. A partir d'une telle différenciation - rendue aujourd'hui plus aisée grâce à des solutions d'analyse des données - les entreprises peuvent définir des environnements de travail customisés, par exemple au niveau des horaires, des formations, des outils de mesure et de feedback ou encore des plans de retraite et de bonus. Une autre voie, également inspirée du marketing one-to-one, consiste à offrir des choix modulaires, parmi lesquels les collaborateurs peuvent faire leur marché.

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Ici aussi, les options peuvent concerner des domaines variés comme le travail à domicile ou au bureau, des horaires plus ou moins flexibles ou une rémunération plus ou moins dépendante de la performance. L'entreprise peut aussi tirer parti du savoir de ses collaborateurs dans l'établissement de ces choix. Tout comme les clients sont sans doute les plus compétents pour décider des choix qui leur sont offerts, les employés peuvent contribuer à la création d'options de mode de travail intéressantes - à condition de se doter de canaux permettant ce type d'apport et de feedback. Dans tous les cas, la personnalisation de l'environnement professionnel nécessite de simplifier la façon d'opérer des ressources humaines et d'abandonner la position dominante classique dans laquelle les responsables sont les détenteurs de la vérité. Les règles et les programmes doivent être ainsi élargis et se borner à établir un périmètre acceptable, en d'autres termes à définir les limites acceptables pour l'entreprise du point de vue de la stratégie, des finances, des valeurs, de l'organisation, des compétences.

Comme évoqué précédemment, les entreprises IT et les départements IT ont un intérêt évident à réfléchir à la manière de mieux satisfaire les collaborateurs individualisés, vu le manque de ressources à disposition. Mais d'autres liens existent entre customisation et informatique. A commencer par le fait que l'environnement de travail dans le secteur tertiaire est fortement informatisé et que, par conséquent, les choix proposés aux collaborateurs ont presque toujours une dimension technologique (mobilité, télétravail, logiciels à disposition). Enfin, après que les outils d'analyse de données se sont étendus des finances à la logistique et au marketing, elles s'apprêtent vraisemblablement à monter leur utilité dans le domaine des ressources humaines, dans l'optique de mieux comprendre les motivations et préférences des collaborateurs.