Tout mesurer. Exiger du reporting. N'est-ce pas la base de tout pilotage de la performance, la seule manière de s'assurer de l'efficacité de son organisation ? Dans Les tableaux de bord du manager innovant, Alain Fernandez commence par s'acharner à démontrer que non. Mais cela ne veut pas dire qu'aucun chiffre n'est nécessaire. Simplement, il faut que la mesure soit juste, justifiée et pertinente. C'est pour atteindre cet objectif qu'il présente son approche dans cet ouvrage qui vient de paraître chez Eyrolles.
Dans une première partie, l'auteur s'évertue donc à montrer - ne tirez plus sur l'ambulance, merci - pourquoi un faux management de la performance tue l'innovation. Il passe ainsi en revue tous les défauts de cette approche et toutes les manipulations si faciles à réaliser sur les chiffres (ou leur présentation). Les collaborateurs soumis à la pression du reporting ont tout intérêt à lire cette partie pour voir ce qu'il n'est vraiment pas bien de faire... mais peut être bien pratique. Exiger du reporting semble donc tout d'abord être la meilleure manière pour se « faire enfumer » par ses subordonnés. Mais de bons indicateurs de performance sont bien nécessaires. Encore faut-il savoir les construire et les suivre. C'est l'objectif de la seconde partie. Un bon tableau de bord se construit, selon l'auteur, en respectant sept règles de base. Et en respectant ses collaborateurs.
Auteur habitué des éditions Eyrolles, consultant spécialisé en pilotage de projets, Alain Fernandez maîtrise bien sûr son sujet. Et il maîtrise également la manière de rendre passionnante la création de tableaux de bord, ce qui relève tout de même d'un certain talent. Outre une rédaction efficace, cet ouvrage fourmille d'anecdotes, d'exemples, d'explications rapportées en encadrés. « Non, ils n'ont pas osé ? » Si, si. Les décideurs amenés à regarder des reportings pourront, grâce à cet ouvrage, vérifier la pertinence de ce qui leur est présenté. Voire sauront quoi demander. Et comment.