Un géant très discret. Le groupe familial spécialisé dans la distribution de matériels électriques a réalisé plus de 32 Md€ de chiffre d'affaires en 2022 et emploie 44 000 personnes dans les 40 pays où il est présent au travers de 80 enseignes. C'est tout simplement le second groupe privé de France, juste derrière Auchan. Fondé à la fin des années 60 par les héritiers d'une entreprise textile du Nord de la France, le leader mondial de la distribution aux professionnels de matériels électriques, solutions et services associés s'est lancé dans la construction d'une plateforme mondiale omnicanale. Un projet, doté d'un budget d'un milliard d'euros sur 5 ans, développé au sein d'une Digital Factory, qui s'inscrit au coeur du projet de transformation d'entreprise qu'a lancé Sonepar.

Jérémie Profeta, le Chief Transformation Officer - qui supervise la relation avec les fabricants stratégiques, la transformation numérique et la chaîne logistique -, et Fabrice del Aguila, vice-président en charge de la Digital Factory - qui compte environ 350 personnes auxquelles s'ajoutent des prestataires - reviennent sur la construction de cette plateforme et sur ses conséquences pour les métiers du groupe.

Quel est l'objectif du programme de transformation que vous pilotez ?

Jérémie Profeta : Le mandat de départ était de faire de Sonepar une entreprise digitale, ce qui recouvre trois aspects : une orientation client marquée, une architecture SI modulaire pour tenir compte du rythme de renouvellement des technologies et, enfin, la volonté de mieux exploiter la donnée, afin d'améliorer et accélérer les prises de décision. Nous avons aussi aligné notre stratégie sur le contexte dans lequel nous évoluons, à savoir une industrie qui elle-même se digitalise. D'abord parce que nos clients se structurent de plus en plus en segments différents, ayant chacun des besoins très spécifiques. Ensuite, les produits se renouvellent de plus en plus vite et certains se digitalisent, en générant désormais de la donnée. Enfin, de nouveaux modèles d'affaire font leur apparition, comme les marketplaces ou les modèles liés aux objets connectés, et l'innovation s'accélère, en provenance de grands acteurs comme nous, mais aussi de start-ups. Certaines de ces jeunes sociétés cherchent par exemple à simplifier les devis ou à remettre en vente les produits inutilisés sur les chantiers. Notre réponse a été d'articuler notre proposition de valeur par segment de clients, de développer l'omnicanalité, de nous positionner en écosystème d'innovations au sein de notre industrie, de digitaliser nos processus et opérations et, enfin, de faire de la donnée un actif stratégique. D'où notre premier investissement qui a été consacré à la construction d'un datalake et aux usages de la donnée.

Pourquoi ce choix de cette plateforme mondiale omnicanale ?

J.P. : Notre objectif central est de mieux servir le client, pour le fidéliser. Au-delà du numérique, nous parlons ici de la productivité de nos clients artisans ou grands groupes industriels sur leurs chantiers. L'enjeu consiste avant tout à leur livrer en temps et en heure des solutions complètes, dans un contexte de complexification de ces dernières. La seule manière d'y parvenir consiste à faire travailler tout le monde sur la même plateforme, la plateforme client - web et mobile - enrichie de modules dédiés pour nos différentes catégories de collaborateurs - ceux en agences, les commerciaux itinérants, les personnes au comptoir, nos experts techniques, les responsables de lignes de crédit, etc. Ceci afin d'offrir une expérience personnalisée, car en fonction du segment, les attentes, les produits et les services associés sont différents. C'est la data, au coeur de cette plateforme appelée Spark, qui amène cette personnalisation.

Par ailleurs, si la construction de cette plateforme omnicanale et de la Digital Factory est essentielle, cet axe n'est pas le seul élément de notre transformation. Car nous ne pouvons délivrer une expérience satisfaisante que si nous disposons, notamment, d'une chaîne logistique très performante. A chaque fois que nous investissons un euro dans le digital, nous investissons plus du double dans la modernisation et l'automatisation de notre supply chain, que l'on parle des achats, des entrepôts, des inventaires ou du transport.

Fabrice del Aguila : « La démarche consiste à créer un tout commun, via en particulier l'exposition par API des services applicatifs sous-jacents, dans un écosystème applicatif lui-même en train de se rationaliser. » (Photo : Light Ex Machina)

Comment avez-vous démarré le chantier de développement de cette plateforme Spark et comment vous êtes-vous adapté aux différentes réalités du groupe ?

Fabrice del Aguila : A mon arrivée (en septembre 2020, NDLR), j'avais effectivement des réalités très diverses en face de moi. Dans certains pays, une partie du chemin avait été accompli, avec une maturité numérique assez élevée, via des incursions dans le multicanal. Dans d'autres, la transformation était plus balbutiante. Nous avons choisi de nous appuyer sur ceux ayant la maturité la plus avancée, pour bénéficier de leurs compétences et nourrir la plateforme que nous allions construire. Le premier objectif était d'amener tout le monde au niveau des entités les plus performantes à l'époque, avant d'aller vers l'omnicanalité, une capacité de mise en réseau de l'ensemble des acteurs qui n'existait pas à l'intérieur du groupe.

Le challenge sous-jacent est technologique, car Sonepar est présent dans 40 pays, réalise des milliards d'euros de transactions sur des volumes de produits considérables et opère 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Tous les sujets portant sur la capacité à gérer de hauts volumes de transactions sont donc essentiels. Tout comme la faculté à s'adapter à des back-office très différents, que l'on parle d'ERP, de gestion des catalogues ou de gestion de prix. La démarche consiste donc à créer un tout commun, via en particulier l'exposition par API des services applicatifs sous-jacents, dans un écosystème applicatif lui-même en train de se rationaliser, mais sans attendre que cette rationalisation soit achevée.

J.P. : Nous avons effectivement choisi d'avancer sur les deux sujets en parallèle. D'abord, sur ce qu'on appelle le Digital Inside, constitué de toutes les applications et infrastructures que le client ne voit pas. Sur ce terrain, l'objectif est de converger, simplifier et harmoniser. Ce travail doit accélérer la maturation du Digital Outside, notre plateforme omnicanale au niveau mondial, en simplifiant l'intégration. Mais, sur le premier chantier, nous nous situons sur un horizon à moyen ou long terme. Nous ne voulions pas attendre l'harmonisation du Legacy pour déployer Spark, car nous ne parlons pas de créer un nouveau canal, mais bien de transformer l'entreprise. En ne plaçant pas l'harmonisation des back-office sur le chemin critique du projet, nous avons pu construire la plateforme en un an. Spark est une plateforme agnostique capable de se connecter à différents ERP et systèmes, via une architecture découplée, tout en offrant une expérience cohérente aux clients et collaborateurs.

Quelle méthode avez-vous retenue pour construire votre Digital Factory et la plateforme Spark ?

F. d. A. : Nous avons d'abord construit la Digital Factory non pas comme un lieu, mais davantage comme une mise en réseau de nos experts métiers et technologiques disséminés dans le monde entier, soit environ 350 personnes au total. Avec deux hub principaux, l'un à Paris et l'autre à Dallas, le premier étant plus centré sur les artisans et le second plutôt sur les grands industriels et installateurs, chacun développant les modules spécialisés pour ces segments au bénéfice de l'ensemble du groupe. En termes d'ingénierie, nous avons beaucoup insisté, dès le début, sur les aspects relatifs à la plateforme cloud, à la cybersécurité et au chaos engineering. Car nous savions que Spark était destiné à supporter des volumes de transactions massifs, la plateforme se devait donc d'être multicloud et résiliente à la panne d'un composant.

Par ailleurs, la question du rythme est extrêmement importante dans notre démarche. Nous avons pris le parti de décentraliser les décisions, de les laisser entre les mains des experts. L'élément le plus lent dans un programme de transformation, c'est souvent le comité de pilotage ! Sur ces quelques principes simples, et sur la base de deux à trois release par semaine, nous avons sorti en six mois une version, avec l'appui de Hitachi Solutions et Publicis Sapient. Une mouture testée sur un premier pilote au sein d'un pays. Au cours des six mois suivants, nous en avons enchaîné trois autres déploiements pilotes. Puis, nous sommes passés à une mise à l'échelle de la plateforme, en poursuivant les déploiements dans différentes géographies, en étendant les segments de clients couverts et en faisant progresser les volumes. L'an dernier, sur cette base, nous avons atteint le premier milliard de chiffre d'affaires géré sur Spark.

Comment se traduit la personnalisation de l'expérience que vous avez mentionnée ?

F. d. A. : Elle se concrétise notamment par la capacité à coupler le segment client et les différentes offres. Un grand compte qui achète du câble n'aura pas les mêmes besoins qu'un client de même nature achetant, lui, des équipements d'alimentation. C'est à cette maille là que nous harmonisons l'expérience, en tenant compte d'une troisième dimension : le canal d'interaction.

J.P. : Le travail des équipes de la Digital Factory consiste donc aussi à récupérer les meilleures pratiques de parcours client par segment et type de produits et d'articuler l'omnicanalité autour de celles-ci. Sans oublier qu'avec les analyses issues du datalake, les segments de clients que nous utilisions jusqu'alors ont tendance à se transformer en habitudes d'achat. Car les comportements des clients ne peuvent plus être réduits à la nature de leur activité seule.

Jérémie Profeta : « Nous avons choisi de développer certaines parties du parcours client. Dans d'autres cas, nous 'sonéparisons' des processus qui ont été développés pour des besoins plus génériques. » (Photo : Light Ex Machina)

Quelle est la part du développement spécifique et celle de l'intégration dans la construction de Spark ?

F. d. A. : La partie axée forces de vente de la plateforme est largement dérivée de Microsoft Dynamics, mais sur lequel nous avons greffé des fonctions offrant une visibilité totale sur le contexte et le parcours de chaque client. Sur la partie e-commerce, 90% des fonctionnalités résultent de développements spécifiques. Au total, Spark agrège une cinquantaine de technologies.

J.P. : Le parcours client dans le B2B et dans la distribution de matériel électrique présente des spécificités. D'où notre choix de développer nous-mêmes certaines parties de ce parcours, parce qu'elles n'existent pas sur étagère ou que nous voulions améliorer ce qui était disponible. Dans d'autres cas, nous 'sonéparisons' des processus qui ont été développés pour des besoins plus génériques.

Comment avez-vous mené la conduite du changement dans un groupe comptant une quarantaine de pays différents ?

J.P. : Nous sommes d'abord tous tombés d'accord sur le fait que nous avions accompli de beaux progrès chacun de notre côté pour aller vers le multicanal, avec des sites Internet et des applications mobiles, mais que, pour aller plus loin, seule une plateforme omnicanale allait permettre à nos clients de bénéficier de tout l'écosystème Sonepar et à notre groupe de positionner le bon profil de collaborateur au bon moment dans l'expérience d'un client. Pays par pays, atteindre ce niveau était inenvisageable. Une fois ce consensus établi, les différents pays ont dédié leurs meilleurs experts IT, data et digital pour contribuer à la création de Spark.

Par ailleurs, la conduite du changement visait à faire prendre conscience à tous de la profondeur de la transformation, la plateforme omnicanale n'étant qu'un aspect du programme. Il a fallu travailler avec les pays sur toute une série de prérequis, dans la mise à niveau de l'IT, des référentiels produits et clients, des politiques de prix ou encore dans la modernisation de la supply chain. Et nous avons fait le choix de faire bouger tous ces éléments en même temps. Ce qui explique que notre responsable de la gestion du changement porte le titre d'Orchestration manager, car il mène avant tout un travail d'orchestration des différents chantiers.

Spark est aujourd'hui déployé dans 6 pays, dont la France. En 2024, la plateforme commencera à s'étendre à l'Amérique du Nord, qui représente 40% du chiffre d'affaires de Sonepar. (Photo : Sonepar)

En la matière, la qualité de la donnée apparaît donc comme essentielle pour faire avancer ces différentes dimensions en parallèle ?

J.P. : C'est d'ailleurs le premier chantier qui a été lancé, avec la construction d'un datalake menée en moins d'un an. Cet outil nous permet aujourd'hui d'avoir de la donnée granulaire - indispensable car c'est à ce niveau que l'action se déroule -, comparable - pour mesurer la performance - et temps réel - pour offrir la réactivité nécessaire à toute activité de distribution.

Où en êtes-vous aujourd'hui du déploiement de Spark ?

F. d. A. : A ce jour, six pays, dont la France, ont entièrement déployé la plateforme, auxquels s'ajoutent trois autres pays au sein desquels certains modules ont été mis en oeuvre pour répondre à des besoins métiers. En 2024, l'objectif consiste à déployer Spark sur de premières entités en Amérique du Nord, une géographie qui représente 40% de notre chiffre d'affaires.

Quels sont les premiers résultats de ces déploiements ?

J.P. : Le premier gain observé avec ces déploiements réside dans la satisfaction client, que nous mesurons via le Net Promoter Score. La plateforme nous permet de le mesurer finement et en temps réel. C'est là que réside la grande nouveauté par rapport à cette mesure : nous savons quel segment de clients est satisfait, à quelle étape du processus et pour quelle commande.

F. d. A. : Ensuite, au service de la satisfaction client, la performance technique apporte une grande contribution, avec une plateforme disponible en permanence, une recherche pertinente, une accessibilité pour nos utilisateurs, une expérience unifiée quel que soit le canal. Ce sont déjà de premières étapes de remises à niveau. Et si nous poursuivons les déploiements, c'est que les résultats sont positifs tant en termes de génération de revenus que d'amélioration de la productivité.