Face à la multiplication des projets, difficile de traiter le passage d’un état à un autre dans le système d’information, d’un projet à l’autre avec les antédiluviens processus d’acceptations. Ces méthodes où seuls quelques-uns donnaient le feu vert pour passer à l’étape suivante, ou renvoyaient toute requête au demandeur pour un défaut, parfois très théorique et incompris par les équipes. Ces pratiques rigides et inefficaces doivent faire place à des points de rencontre, des points de partage et de validation entre tous les projets. Objectif : synchroniser tout ce paysage applicatif pour assurer sa cohérence.

Ces points de rencontre permettent de gérer de manière préemptive et rapide les interdépendances entre tous les projets métiers. Ils apportent plus de visibilité, de transparence et facilitent également les interconnexions de flux, dans le but de piloter au plus près les évolutions cycliques des projets Agiles. L’Agile n’est certainement pas « la Foir’Fouille du développement » et n’a pas vocation à le devenir. Au contraire, il s’agit de la mise en place de façon pragmatique d’une organisation, d’une discipline et d’une vision partagée afin de bâtir un socle solide pour que tout le monde puisse avancer dans un environnement bienveillant.

Afin de ne pas construire une nouvelle tour de Babel, il faut que chaque projet ait le même langage et une même cohérence en interne au projet et au sein de tous les projets. Une démarche évitant de redéfinir à un niveau où l’on demande de la coordination et de la transparence, une organisation supplémentaire de pilotage hiérarchique ou administrative qui n’apporterait aucune valeur ajoutée. Alors seulement, les boîtes à outils Agiles à l’échelle prennent tout leur sens.

Un chef d’orchestre très Agile

Pour répondre aux défis auxquels doivent faire face les grandes entreprises lors d’une transition Agile, des cadres, des boîtes à outils ont été imaginés pour faciliter la mise en place d’une organisation Agile. Il s’agit d’orchestrer le travail de plusieurs équipes Agiles en synchronisant l'alignement, la collaboration et la livraison. Des boîtes à outils tels que SAFe ou LESS proposent des solutions tout en restant indépendantes d’une approche Agile particulière. Elles encapsulent plusieurs éléments de la grande famille du monde de l’agilité qui se retrouvent réunis au cœur d’un cadre unique de pilotage. L’entreprise peut alors atteindre la haute performance organisationnelle, fondement de l’agilité.

Il est important que le chef d’orchestre ne cherche pas à tout prix à appliquer tel ou tel cadre mais les considèrent bien comme des boîtes à outils dans lesquels puiser des bonnes pratiques.

Les bénéfices d’une approche de ce type sont colossaux : alignement, transparence organisationnelle, Utilisation de l’ensemble des forces en présence, amélioration du cycle complet de “production”, etc. Toutefois, la démarche ne fait que s’appuyer sur les fondements du manifeste Agile, tout en s’assurant de ne pas saturer les projets de couches inutiles. Ces boites à outils créées à partir de remontées de besoins du terrain, qui cherche à maximiser l’apport de valeur dans les projets, fournissent une approche éprouvée, pour développer des systèmes et des logiciels complexes. Pour y parvenir et afin de gérer les problèmes d’orchestration, elles s’appuient sur trois connaissances principales : les développements Agile, une analyse systémique et une vision Lean des processus.

Agile@scale pour faire évoluer le mode de management

Cette révolution génère une nouvelle problématique plus structurelle qui apparaît avec la démultiplication des projets Agiles. Les méthodes de management classiques se basent sur le principe du “Command and Control”, avec un fort respect des directives hiérarchiques et une faible autonomie des équipes. Dans l’esprit Agile, ces équipes de projet, multiculturelles, transversales et autogérées, peuvent adapter certaines directives stratégiques du top management au fil de l’avancement des développements. Bien qu’elles fournissent une meilleure qualité de développement dans les délais définis, le résultat pourrait s’écarter de la cible stratégique visualisée par le top management. Et la multiplication des “process owners” risque aussi d’amplifier cette problématique.

Cette différence de perception peut être une source de discorde et peut induire une crainte au niveau du top management : c’est pourquoi il est primordial de faire pivoter la réflexion du top management, qui apporte une vision stratégique avec des objectifs à une organisation Agile à l’échelle. Cette dernière gère alors correctement la vision produits et unités de valeur métier, mais peut cependant livrer un produit non aligné sur cette stratégie. Ce risque peut être atténué en réalisant des partages réguliers des enjeux et des objectifs du top management, la déclinaison par les équipes de ces éléments en Vision Produit et Unités de valeur métier et des restitutions au management du niveau d’atteinte des objectifs fixés.

Le couteau suisse à adapter au monde en V

Ces cadres et cette boite à outils ne concernent que les projets menés avec une approche Agile. Pourtant, il convient d’y ajouter des points de synchronisation avec les projets pilotés par des cycles en V, qui continuent d’exister et avec lesquels il est nécessaire de s’aligner. A ce jour, aucun cadre ne présente une telle approche permettant de disposer d’une boite à outils pour aligner et apporter de la lisibilité : une transparence supportant aussi bien le monde des projets Agiles que le monde des cycles en V. Tout reste à construire de la façon la plus pragmatique possible - sous peine de rejet.

Avec toutes ces boites à outils, les équipes Agiles et traditionnelles fonctionnent toujours sur un fil conducteur séquentiel qui n’évolue pas : exigences métier, spécifications fonctionnelles, développements, tests et déploiement. Grâce aux outils disponibles sur le marché, ce modèle peut être optimisé pour passer à un modèle de développement piloté par les tests. Après partage et compréhension du contexte, ces méthodes permettent d’évoluer vers un modèle dont le nouveau fil conducteur est de réaliser un test et de vérifier qu’il échoue afin de valider sa pertinence, d’écrire le code, de passer à nouveau le test pour enfin intégrer le code dans le cursus global de développement. Le développement se fait alors de manière unitaire et incrémentale.

Ces évolutions majeures deviennent possibles grâce à l’industrialisation et à l’arrivée d’outils de tests unitaires, qui s’intègrent dans les suites de développement Devops. Cela permet d’éviter les tests en bloc pour les projets en approche Agiles, tout en l’autorisant pour les projets organisés selon un cycle en V.