C'est au campus des Dunes, à Fontenay-sous-Bois (94), l'une des principales implantations de la Société Générale en France, que s'est déroulé l'essentiel d'une des opérations les plus risquées menée par la banque ces dernières années : la fusion des systèmes d'information des réseaux Société Générale et Crédit du Nord. Une opération massive, qui s'est déroulé sur 30 mois et représente environ 4 millions d'heures de travail.

La décision de fusionner les deux banques dans un système unique a été prise après la crise du Covid. « Passé la fusion juridique, le premier impact réel de cette opération pour les clients et collaborateurs passait par cette bascule IT, consistant à transférer les plus de 2 millions de clients des 9 banques du Crédit du Nord vers le système Société Générale », décrit Marie-Christine Ducholet, directrice du réseau SG en France. Un système qui a lui-même dû être préalablement adapté pour reprendre certaines caractéristiques venant du Crédit du Nord et pour porter le nouveau modèle opérationnel que la Société Générale entendait déployer à l'occasion de la fusion. « Depuis la mi-mai, la migration proprement dite est achevée, reprend Marie-Christine Ducholet. Nous restons toutefois en mode projet jusqu'à la fin juin, en particulier pour la correction d'anomalies. »

2 000 personnes sur le pont le week-end

La phase critique du projet s'est déroulée lors de deux week-ends : les 11 et 12 mars et les 13 et 14 mai derniers. Le premier a concerné la migration de 4 banques pilotes, représentant 400 000 clients. Un galop d'essai qui a permis de préparer la migration massive du week-end de la mi-mai, consistant à migrer les quelque 2 millions de clients des 5 banques restantes du réseau Crédit du Nord. Au total, 2000 personnes sur le pont (avec des rotations sur les 48 heures) réparties au sein de 15 domaines et de la direction de programme. Des effectifs présents à 85% dans les immeubles du campus des Dunes et dans le bâtiment voisin, l'immeuble Sakura toujours à Fontenay-sous-Bois.

Bruno Delas, Chief Operating Officer du réseau SG en France, et Marie-Christine Ducholet, directrice du réseau SG en France. (Photo : Société Générale)

« Fondamentalement, l'opération consistait à extraire les données de la plateforme source, à les transformer dans le format de la plateforme cible et à recharger le système Société Générale », résume Bruno Delas, Chief Operating Officer du réseau SG en France. Sauf que, étant donné la complexité des systèmes et des portefeuilles de produits, on parle, pour chaque week-end, de 50 000 tâches à réaliser en 48 heures maximum, ordonnancées dans un chronogramme.

Sans oublier le fait que cette migration a été complexifiée par le choix de la Société Générale de faire évoluer le système cible, pour intégrer le nouveau modèle bancaire souhaité à l'occasion de la fusion des deux réseaux. « Début 2021, nous avons donc lancé non pas un, mais deux chantiers : le premier concernait la construction du système cible et devait être prêt avant la migration, le second recouvrait la migration à proprement parler », reprend Bruno Delas. S'il ne révolutionne pas tout le système Société Générale en place, le projet en prévoit l'évolution, par exemple pour déporter les décisions de crédit en front-office et non plus en back-office.

Surveiller les temps de passage

A ces deux chantiers clefs s'ajoute même le projet concernant la migration des systèmes RH, comptables, financiers ou encore de gestion des risques du Crédit du Nord vers les applications correspondantes de la Société Générale. « Donc trois sous-programmes parallèles soumis à un seul et même calendrier, contraint par deux fenêtres de migration calées assez vite, raconte Bruno Delas. Ce qui a permis de synchroniser tout le monde et d'établir un retroplanning sur les deux ans du programme. » Baptisé Yoga - « car il fallait réussir à rester zen sous une énorme pression », ironise Bruno Delas -, le chantier est emblématique des grands projets IT conçus en fonction d'une date fixe de mise en production. D'où l'indicateur principal suivi par les équipes de la SG : les temps de passage.

Pour mener à bien une migration scrutée de près par les régulateurs, la SG s'est appuyée sur l'usine de migration de données de Capgemini, qui possédait une expérience en la matière. Mais, là encore, l'opération revêt un niveau de complexité peu courant. Du fait des volumes, mais aussi de la complexité des profils de données à migrer. « Pour couvrir tous les marchés et toutes les typologies de clients, pas moins de 27 000 données sont nécessaires par client. Il y a 15 ans, c'était près de deux fois moins », observe le responsable.

Répéter la migration encore et encore

Critique pour l'image de la banque, l'opération est préparée avec le plus grand soin. D'abord via une certification statique du nouveau système, par des utilisateurs du réseau chargés de mener des vérifications ligne à ligne entre le système source et le système cible sur des profils clients. « Il s'agissait quasiment d'une production dupliquée, mais totalement isolée, sur laquelle nous avons lancé des opérations types », détaille le responsable des opérations. Puis, ce sont les 48 heures de la migration proprement dite qui sont répétées et rerépétées.

Six fois au total, dont 5 fois le week-end. « Huit mois avant la migration effective, nous avons effectué une première bascule qui a duré 5 jours, durant les heures de bureau, précise Bruno Delas. Nous avons donc dû optimiser toute une série de tâches pour tenir dans la fenêtre de 48 heures, afin de rouvrir les services aux clients dès le lundi matin à 6 heures. » Même si, à cette échéance, l'ensemble des fonctionnalités n'étaient pas encore disponibles pour les clients (la banque en ligne n'a par exemple rouvert que le mardi matin, et sur les fonctions essentielles uniquement).

A la direction de programme, des écrans géants affichent le chronogramme de l'opération de bascule : 15 000 tâches à réaliser en 48 heures ! (Photo : R.F.)

Le jour J, le vendredi à minuit, la SG a fermé toutes les opérations interbancaires sur les systèmes source et cible (ces opérations ont été stockées à part le temps de la bascule). « Le principe consiste à figer les systèmes et à réaliser l'opération le plus rapidement possible », résume le Chief Operating Officer. Une opération qui s'est déroulée dans le timing prévu, même si elle s'est accompagnée de quelques coups de chaud. Comme la disparition du code BIC du Crédit du Nord du système interbancaire de transferts de fonds européen Target 2, un problème sur lequel est intervenu personnellement le directeur général de la banque à l'époque, Frédéric Oudéa.

Un ROI en 3 ans

Selon Bruno Delas, l'opération sera amortie en 3 ans côté IT, grâce au décommissionnement des systèmes des 9 banques du réseau Crédit du Nord. « A partir de la fin juin, on commencera à démonter ces systèmes », dit le COO. Et le projet a globalement respecté son budget, sur des montants engagés très significatifs (le programme se chiffre en centaines de millions d'euros).

A cette rentabilité sur le périmètre informatique, s'ajoutent les économies générées au sein du réseau, le programme de rapprochement des deux banques se soldant par 3700 départs nets dans les agences et au siège. L'opération IT menée à bien, la SG prévoit désormais de déployer son nouveau modèle bancaire au sein de son organisation, d'ici à 2025. « Le but, c'est que 90% des décisions soient prises en local, et non plus dans les back-office », indique notamment Marie-Christine Ducholet.

Cet article a été modifié le 27 juin 2023 à 13h30.