Pour autant, le montant du salaire ne sera pas divisé par six car « il y a des coûts induits ». En outre, « les cadres supérieurs sont très bien payés, à un tarif comparable à la France, et il y a une surenchère ». Le consultant reconnaît aussi qu'en Inde, dans le secteur de la IT, les augmentations de salaires avoisinent les 15% par an et le turnover plus de 25%. « Les process de rétention des personnes sont majeurs : attention de ne pas vous retrouver au bout de six mois avec seulement trois personnes qui connaissent votre projet ! » Pour travailler avec des équipes indiennes, il est nécessaire de mettre en place des gouvernances particulières de projets, conclut-il. L'organisation est la clé du succès, il faut que les responsabilités soient clairement établies et écrites. Une organisation rigoureuse s'impose Jean-Marie Barret, directeur de mission outsourcing chez Logica, est responsable d'un projet de maintenance en offshore. Son expérience de l'Inde a démarré il y a deux ans. « Nous sommes immédiatement confrontés aux procédures », témoigne-t-il. Les sociétés travaillent avec une certification CMM (Capability maturity model) de niveau 5 [CMM, aujourd'hui intégrée dans la méthodologie CMMI, a été conçue pour améliorer les processus des sociétés de services]. Les procédures ne manquent pas, tant pour organiser les visites en France que pour établir les « Request for resources ». « Il faut remplir de nombreux formulaires spécifiques », ce qui se justifie, explique le responsable de projet de Logica, si l'on considère que l'on s'adresse à des centres de services qui comptent des milliers de personnes (« jusqu'à 70 000 dans certains centres »). « Ce sont des usines dotées d'outils standards avec lesquelles on ne peut pas travailler dans l'urgence comme nous avons pris l'habitude de le faire en France, poursuit Jean-Marie Barret. Il faut parler 'process' avec ces équipes et avancer pas à pas. On doit apprendre leur vocabulaire et leurs métriques, et aligner l'ensemble des intervenants sur ces indicateurs. » Impliquer les responsables indiens dans le pilotage des projets Quand 7 000 km de distance séparent les collaborateurs, une fluidité s'impose dans la communication. « Il faut mettre en place les bons outils au bon niveau : 'chats', 'workspaces', intranets, outils de virtual working, etc. nous permettent d'aller plus vite », confie le directeur de mission qui constate beaucoup d'allers/retours entre équipes indiennes et françaises, même si les spécifications ont été très détaillées. Le respect du 'process' et un travail à distance efficace constituent les deux piliers pour mettre en place un modèle industriel avec l'Inde, conclut Jean-Marie Barret en insistant sur un point essentiel : « Impliquer les responsables indiens dans le pilotage demeure une clé de succès ».