Dans le monde des affaires d'aujourd'hui, le consommateur numérique est tout-puissant. La direction marketing détient de ce fait les clés pour débloquer la bascule vers la mobilité, et le DSI se doit de prendre de nouvelles responsabilités afin de couvrir les nouveaux besoins technologiques des entreprises. Ne vous méprenez pas : nous sommes entrés dans l'ère des plus grandes transformations économiques de l'histoire des États-Unis, a affirmé George Colony, DG du cabinet Forrester, lors de la manifestation Dreamforce organisée par l'éditeur Salesforce du 13 au 16 octobre 2014 à San Francisco. « Le DSI est au coeur de la transformation », a proclamé George Colony devant un amphithéâtre plein à craquer.

Le consommateur d'aujourd'hui a une capacité sans précédent pour faire des achats en ligne rapides, peser et examiner les offres avec ses pairs, et acheter des produits provenant de partout dans le monde. En l'an 2000, par exemple, seulement 12% des consommateurs avaient acheté des billets d'avion en ligne, contre 62% l'année dernière. Et près d'un quart des consommateurs ont consulté les commentaires en ligne (14% ont consulté des amis) avant de cliquer sur le bouton d'achat. Selon Forrester, 18% des adultes américains ont commandé auprès d'un site à l'extérieur des États-Unis au cours des trois derniers mois.

La 1e partie de la transformation est la toute-puissance du consommateur

En plus d'avoir trouvé une nouvelle puissance, le consommateur subit une deuxième transformation connue sous le nom de changement de mentalité vers la mobilité. George Colony le définit comme « l'espoir que toute information ou service désiré est disponible, sur tout dispositif approprié, dans le contexte et au moment où vous ressentez le besoin. » Les commerçants ont besoin d'être présents aux moments où s'exprime le besoin, aussi appelés « moments mobiles », de peur que, en cas de défaut, les clients les évitent ensuite.

« Si vous êtes là lors du moment mobile, vous gagnez », affirme George Colony. Il poursuite son raisonnement : "si vous n'êtes pas là, ils vont vous poser des questions. Si vous n'êtes pas encore là la fois suivante, ils vous laisseront tomber. »
Le problème est que gagner à l'âge du consommateur numérique et être présent au moment mobile nécessite une pléthore de technologies de gestion de la relation clients, tels que la GRC, la gestion de contenu Web, les boutiques e-commerce, l'automatisation du marketing et l'analyse de la clientèle.

Les dépenses IT des métiers toujours à la hausse

En 2017, près d'un tiers de tous les achats technologiques des entreprises et des administrations des États-Unis sera orienté métier selon Forrester. Les dépenses augmenteront de 10% au moins par an, et la technologie orientée métier composera plus de la moitié des achats des nouveaux produits en 2015. En revanche, les dépenses IT traditionnelles ne croîtront que de 2 à 4% jusqu'en 2017. « Le DSI d'une des plus grandes banques m'a dit qu'elle avait un budget illimité pour le numérique orienté métier » a rapporté George Colony, ajoutant que le PDG de la banque en question avait peur de rater le coche sur la technologie orientée métier et de perdre de ce fait des clients.

En outre, a ajouté George Colony, la plus précieuse et complexe technologie d'une entreprise, à savoir le système d'enregistrement des données du client, doit devenir un système poussant le consommateur à s'engager en prévoyant les moments mobiles. Mais les directeurs Marketing sont mal équipés pour gérer la technologie orientée métier, et encore moins un système d'engagement. « Si les directeurs marketing essaient de construire ce système, ils échoueront », prophétise George Colony.

Alors, que doivent faire les entreprises ?

Idéalement, le DSI et le directeur marketing doivent travailler ensemble. Malheureusement, leur relation a été délicate depuis des décennies. En réaction, certaines entreprises ont créé un poste intermédiaire, le Directeur du Numérique. Le cabinet Forrester est hostile à cette solution en se justifiant par un argument simple : multiplier les personnalités de profil élevé est une recette idéale pour un désastre. Un Directeur du Digital peut fournir des avantages à court terme. A long terme, un Directeur du Digital entrera probablement en conflit avec le DSI, le directeur marketing ou les deux. « N'embauchez pas un Directeur du Numérique », avertit George Colony. « Nous ne croyons pas que se doter d'un tel Directeur du Numérique puisse être une réponse pertinente à notre époque. »

Le mieux que les DSI aient à faire est de jouer leur propre jeu. Ils doivent travailler à surpasser les divergences avec la direction marketing mais, finalement, prendre en main le devenir de la technologie orientée métier. Pour ce faire, ils doivent changer leur façon de penser la technologie en passant d'une approche bottom-up de contrôle des coûts à une approche privilégiant le client d'abord, de haut en bas. Ils ont besoin de comprendre le comportement des clients et comment les clients utilisent la technologie.
Il s'agit d'une route cahoteuse qu'ils doivent emprunter. Mais parmi les DSI dans les 500 plus grandes entreprises (sans doute les meilleures DSI dans le monde), seulement un sur cinq affirme détenir les compétences nécessaires pour piloter la technologie orientée métier. Cela signifie que le plus grand nombre des DSI rencontrera beaucoup de difficultés.

Mais il ne faut pas oublier que la récompense est importante à la fin de ce difficile chemin. A l'ère du client numérique tout-puissant et de la nécessité de gagner lors des moments mobiles qui conduisent finalement à des réalisations de ventes, les entreprises doivent devenir des experts en technologie et s'appuieront sur leurs DSI pour les guider. En d'autres termes, la technologie orientée métier va devenir une partie de l'ADN de chaque entreprise. « À l'avenir, toutes les entreprises seront des éditeurs de logiciels », conclut George Colony.