Nos modèles mentaux de ce qui caractérise une équipe performante ont considérablement évolué au cours des cinq dernières années. Avant la pandémie, les équipes performantes étaient co-localisées, multidisciplinaires, auto-organisées, agiles et data-driven. Ces équipes se concentraient sur la fourniture de capacités technologiques fiables, l'amélioration de l'expérience de l'utilisateur final et la mise en oeuvre d'applications analytiques. À l'époque, la haute performance était généralement axée sur le delivery, la livraison de capacités - ce qui contrastait avec les générations précédentes en IT où l'alignement entre métiers et DSI était un problème, et où les équipes avaient du mal à livrer avec des pratiques de gestion de projet en cascade.

Après la pandémie, les équipes performantes excellaient dans les modèles de travail à distance et hybrides, étaient plus empathiques vis-à-vis des besoins individuels et tiraient parti de l'automatisation pour réduire les taches manuelles. Alors que de nombreuses organisations accéléraient les initiatives de transformation numérique, les équipes les plus performantes excellaient dans la gestion du changement et les pratiques de planification agile.

Mais nous entrons maintenant dans une nouvelle ère marquée par l'IA générative, qui a déjà un impact sur la façon dont nous formons les équipes, sur leurs objectifs et sur les outils qu'elles utilisent pour concevoir ces innovations. Les DSI ont une nouvelle opportunité de communiquer leur vision de l'utilisation de copilotes à base d'IA et d'améliorer la culture collaborative au sein de l'entreprise.

Qu'est-ce qu'une équipe performante aujourd'hui ?

Lors d'un récent événement, j'ai demandé aux intervenants de caractériser ce qu'est, à leurs yeux, une équipe performante. Joe Puglisi, ancien DSI et aujourd'hui investisseur, consultant et membre de conseils d'administration, note que les équipes performantes excellent dans la communication, font preuve de beaucoup d'initiative, s'adaptent à des circonstances changeantes et sont de plus en plus diversifiées. Joanne Friedman, Pdg de la société de conseil canadienne Connektedminds, affirme que l'avènement de l'IA générative exige des équipes performantes qu'elles acceptent des responsabilités éthiques, améliorent les méthodes de prise de décision stratégique et adoptent l'apprentissage continu, tout au long de la vie. John Patrick Luethe, directeur associé de la société de services Redapt, affirme que les équipes performantes sont à l'aise dans l'inconnu et sont en mesure de s'adapter au stress lié au respect des délais et à l'obtention de résultats métiers.

Simon Green, DSI de la marketplace Pax8, explique : « une équipe performante dans un univers marqué par le travail hybride se caractérise par des modes de travail bien définis et autonomes qui nécessitent un minimum de supervision, ce qui est crucial dans les modèles de travail actuels où la flexibilité et la confiance sont primordiales. »

Des perceptions qu'on retrouve dans les recherches menées par Dale Carnegie sur la création d'une culture d'équipe performante. Selon cette étude, seules 30 % des équipes sont très performantes et ont dépassé leurs objectifs au cours de l'année écoulée. Ce qui les distingue, c'est que 85 % d'entre elles déclarent que les objectifs de l'équipe sont bien définis et qu'elles s'attachent à combler les écarts de culture, de productivité et de satisfaction entre les dirigeants et les employés. Les équipes très performantes ont également beaucoup plus accès à la formation et au développement des compétences (74 %) que les autres équipes (49 %).

En résumé, les équipes très performantes d'aujourd'hui :

- donnent la priorité à l'accélération de l'adoption par l'utilisateur final de nouvelles capacités afin d'obtenir des résultats métiers en ligne avec la stratégie, plutôt que de se contenter sur la fourniture de solutions répondant aux besoins ;

- se concentrent sur les relations, la communication et l'apprentissage continu afin de mieux aligner leurs objectifs sur ceux de l'entreprise et des différentes parties prenantes ;

- mettent l'accent sur l'expérimentation tout en gérant les risques et en s'adaptant plus rapidement au changement.

Le fait de disposer des compétences techniques devient un facteur moins important pour les équipes performantes, en partie parce que l'IA évolue pour aider à accomplir de nombreuses tâches liées à la mise en oeuvre, tandis que les partenaires peuvent combler d'autres lacunes en matière de compétences. En outre, les principales plateformes technologiques ont considérablement investi dans leur facilité d'utilisation, leurs expériences d'intégration et leurs capacités Low Code, ce qui simplifie les mises en oeuvre et réduit les obstacles liés au niveau de compétences techniques.

Comment les DSI devraient redéfinir les objectifs de leurs équipes

Comme je l'ai dit par le passé, les responsables informatiques devraient constamment réévaluer la performance de leur organisation par rapport à des objectifs très évolutifs. Cette recommandation est encore plus pertinente aujourd'hui, étant donné que l'IA, les plateformes technologiques et les capacités de partenariat voient les équipes axées sur les solutions mettre l'accent sur les problèmes et les opportunités.

Ce changement d'orientation exige des équipes qu'elles comprennent la stratégie de l'entreprise, les tendances du marché, les besoins des clients et les propositions de valeur disponibles sur le marché ». Elles doivent définir des résultats cibles, expérimenter de nombreuses solutions, recueillir des informations en retour et rechercher les voies optimales pour atteindre des objectifs multiples tout en minimisant les risques.

Pour y parvenir, les DSI doivent redéfinir la notion de haute performance. Et ce, à trois niveaux :

- L'équipe de direction de la DSI, composée de subordonnés directs du DSI, devrait se concentrer sur le développement de leurs relations avec les cadres de l'entreprise, sur la communication, sur la promotion de la diversité et sur la définition d'indicateurs clés de la performance numérique.

- Les responsables de la transformation numérique et d'autres initiatives stratégiques devraient définir leur vision de la transformation, comprendre les besoins des utilisateurs finaux, fixer des objectifs de mise en oeuvre de la feuille de route et veiller à ce que la gestion du changement figure au premier plan de leur processus agile.

- Les leaders en devenir, qui peuvent être des chefs d'équipe agiles ou des product owners, doivent en priorité développer leur compétences métiers et améliorer leurs capacités de facilitation pour diriger des équipes qui s'organisent d'elles-mêmes.

Bien que les priorités diffèrent à ces trois niveaux, les DSI doivent fournir une définition cohérente de ce qu'est la haute performance et de la manière dont elle est mesurée. Un bon point de départ est la définition que donne Dale Carnegie des équipes performantes qui dépassent leurs objectifs annuels.

Quelques conseils pour faire naître et grandir des équipes performantes

1) Communiquer la vision et fixer des attentes réalistes

« Les équipes performantes d'aujourd'hui sont hybrides, dynamiques et autonomes, déclare Ross Meyercord, Pdg de Propel Software. Les DSI doivent créer une vision claire et l'articuler avec les valeurs de l'organisation pour favoriser l'alignement et le partage d'une même culture. »

Les équipes très performantes s'organisent elles-mêmes et souhaitent bénéficier d'une grande autonomie pour hiérarchiser les tâches, résoudre les problèmes et exploiter les plateformes technologiques. Mais la plupart des entreprises ne peuvent pas fonctionner comme de jeunes startups laissant une autonomie complète aux équipes de développement et de Data Science. Les DSI doivent formuler une vision technologique qui inclut des principes agiles autour de l'auto-organisation et d'autres éléments non négociables autour de la sécurité, de la gouvernance des données, du reporting, de l'état de préparation au déploiement et d'autres domaines liés à la conformité.

Selon l'ancien DSI Joe Puglisi, une deuxième responsabilité clé des DSI consiste à fixer des attentes réalistes aux équipes et à leurs partenaires au sein des métiers. Les DSI devraient envisager d'intervenir dans la conversation en tant que facilitateurs lorsque les équipes et les différentes parties prenantes d'un projet sont dans l'impasse en ce qui concerne la négociation des délais et du champ d'application. Une façon d'y parvenir est de s'assurer que toutes les initiatives de transformation numérique sont associées à une vision bien documentée et à des objectifs métiers et d'expérience utilisateurs clairement définis lors de la phase de planification.

2) Promouvoir la culture par l'exemple : client au centre, recrutement diversifié, expérimentation

« Les meilleurs DSI sont les agents du changement dans leur organisation et encouragent leurs équipes à explorer de nouvelles façons de faire », déclare Gal Shaul, directeur des produits et de la technologie et cofondateur du spécialiste de l'analyse de données de machines industrielles Augury. « Cela se produit lorsque l'on parvient à favoriser une culture de la curiosité, du courage et de la créativité au sein de l'organisation, et que l'ensemble de l'organisation apprend et se développe en permanence. »

Les équipes très performantes sont ouvertes aux nouvelles idées et s'intéressent activement aux principes et aux comportements illustrés par les dirigeants en qui elles ont confiance. S'il existe de nombreuses façons de promouvoir une telle culture, les DSI doivent montrer l'exemple et poser des questions qui témoignent de leur engagement à l'égard des principes clés.

Voici trois exemples :

- Démontrer que l'on est centré sur le client en emmenant les responsables d'équipe rendre visite aux clients, assister à des événements industriels, poser des questions aux différentes parties prenantes d'une initiative et discuter des enseignements tirés de leur expérience.

- S'engager en faveur de pratiques d'embauche diversifiées, adopter des réunions inclusives, mener des exercices de développement de l'empathie et s'attaquer à l'épuisement des équipes techniques.

- Travailler en partenariat avec les ressources humaines pour promouvoir une culture de l'expérimentation qui aille au-delà de la validation des concepts (PoC) menée par l'IT pour s'étendre à la manière dont l'organisation s'associe à la définition des opportunités, aux tests des MVP et à l'analyse des enseignements issus du retour des clients.

3) Donner la priorité à la gestion des produits et à la gestion du changement dans les programmes de GenAI

Les DSI sont sous pression pour trouver de la valeur dans les investissements consentis dans l'IA générative, ce qui nécessite de canaliser les équipes performantes vers les domaines d'activité les plus opportuns et les plus impactants. Les DSI doivent influencer les équipes pour qu'elles adoptent des disciplines de gestion des produits et mesurent la valeur à travers plusieurs dimensions, y compris, mais pas uniquement, les résultats financiers, afin que les équipes identifient les opportunités avant de plonger dans les solutions et leur mise en oeuvre.

« Lors de la constitution et du développement d'une équipe performante, il convient de donner la priorité aux domaines dans lesquels elle peut avoir le plus d'impact et de saisir les opportunités les plus immédiates avant de relever des défis plus complexes », résume Dalan Winbush, DSI de l'éditeur Quickbase. « Simplifier le travail en adoptant et en expérimentant les technologies d'IA, en veillant à ce que les équipes, les processus et la gouvernance soient intentionnellement structurés pour soutenir les avancées, sans risque pour les fondamentaux commerciaux ou technologiques. »

Il est tout aussi important pour les DSI de former leurs équipes aux pratiques de gestion du changement et de s'assurer qu'elles réfléchissent à la manière de faciliter l'adoption d'une initiative par les utilisateurs finaux tout en réalignant les processus métier. L'une des erreurs fondamentales de la transformation numérique est de négliger la gestion du changement ou d'instituer ses pratiques trop tard dans le déroulé d'une initiative. Bien que de nombreux employés soient enthousiasmés par la possibilité d'expérimenter l'IA générative, l'obtention de résultats nécessite une approche stratégique en matière de productivité, de qualité et d'autres critères métiers.

4) Apporter un support sur les questions RH difficiles

Les équipes performantes sont souvent impliquées dans la conduite d'initiatives de transformation numérique où surviennent des conflits autour des priorités et des solutions entre les membres de l'équipe et les autres parties prenantes du projet. Ces conflits peuvent se transformer en débats houleux, et les DSI doivent parfois intervenir pour aplanir les problèmes entre personnes.

« Lorsqu'un DSI note des objectifs mal alignés ou a connaissance de conflits internes à l'IT, il doit intervenir immédiatement pour empêcher la formation de ce qu'on pourrait qualifier de cicatrice organisationnelle », dit Ross Meyercord de Propel Software. « Dans le monde du travail hybride d'aujourd'hui, les petits problèmes qui auraient pu être résolus rapidement dans le passé peuvent s'envenimer et être la source de dommages à long terme. »

Les DSI devraient s'efforcer d'aider leurs équipes à faire face à ces trois types de comportements en particulier :

- Les 'cadres détracteurs' dont les motivations s'alignent sur les modèles d'entreprise du passé et qui s'opposent aux objectifs de transformation. Les DSI doivent prendre les choses en main et travailler avec l'équipe dirigeante pour résoudre ces problèmes.

- Les 'héros de l'informatique' qui accumulent les informations et sont les seuls à prendre en charge certains aspects des systèmes critiques de l'entreprise. Ils rendent difficile l'apprentissage de ces systèmes par les autres membres de l'équipe IT et privilégient les tactiques à la Superman, en intervenant pour sauver la situation lorsqu'ils sont les seuls à pouvoir résoudre un incident. De tels comportements peuvent démoraliser les équipes, et les DSI devraient s'attaquer au problème en récompensant la collaboration et en investissant pour améliorer le partage des connaissances.

- Les directions métiers et les experts en la matière qui ont une longue liste d'exigences non prioritaires, prescrivent les technologies que les équipes devraient utiliser, ou contestent fortement les équipes qui recommandent de s'attaquer aux parties de la dette technique handicapantes. Les DSI devraient aider les chefs d'équipe à développer des relations constructives avec les parties prenantes au sein des métiers et à définir les rôles et les responsabilités des uns et des autres.

Les DSI qui cherchent à accélérer la transformation numérique, à améliorer les résultats métiers de leurs initiatives et à développer des capacités technologiques innovantes doivent constituer des équipes plus performantes et promouvoir une culture propice à leur réussite. Ils doivent prendre en compte les impacts du travail hybride, de l'IA générative et les facteurs concurrentiels inhérents à leur secteur d'activité lorsqu'ils définissent la haute performance et investissent dans le développement de leurs équipes.